Bejegyzés

A pandémia alatt 4-szeresére nőtt a kiberbűnözés. Hogy jön ide a HR szerepe?

Döbbenetes számok, óriási kitettségek 

Egy 2020-ban zajlott felmérés szerint a dolgozók egyharmada hozzáfért az előző munkahelyén végzett feladataihoz szükséges adatállományaihoz. Ennek a kockázata nem igényel különösebb magyarázatot. De ha a kockázat ennyire egyértelmű, akkor vajon hogy lehetséges ez? Ennek gyökérokára egy másik kutatás eredménye adhat választ, eszerint a cégek mindössze 21%-a tekinthető GDPR tudatosnak. Közel 3 évvel a GDPR bevezetése után ezek elég drámai számok. 

Bármilyen forrást is elemzünkállíthatjuk, hogy ma az adatvédelmi tudatosság elég alacsony szinten mozog. A közvélemény és az üzleti élet is egyfajta „kötelezően megugrandó, vagy „szükséges rossz kategóriába” sorolja a témát, illetve összekeverik az adatvédelmet a folyamatok részévé tett gondolkodást és a dokumentumok meglétét.  

Tekintve, hogy a digitalizáció robog előre, és így egyre több appot, rendszert, szoftvert használnak a munkatársak a mindennapok során, a kockázati kitettség egyre nő. Amennyiben a tudatosság nem nő ilyen tempóban, egyre többször találhatjuk magunkat „szereljünk be egy riasztót, hogy legközelebb ne törjenek be” esetben. Röviden: egyre több adatot tárolunk egyre több helyen. Hogy lehet ezt biztonságosan művelni? 

Nem akkor kell lépni, amikor már baj van 

Talán abban egyetérthetünk, hogy a cégvezetőknek legsúlyosabb reputációs és gazdasági kárt is az adatvesztés, betörés utáni adatszivárgás okozhatja. Egy kémkedésből, vagy haszonszerződésből kiinduló sikeres támadás az egész céget romba döntheti. Amikor a baj már megtörtént, csak a kármentésről beszélhetünk. Felelősöket keresni ilyenkor persze lehet, de sokkal értelmesebb megoldás a megelőzés. 

Ügyfeleinknél sokszor találkozunk azzal a felállással, hogy a HR szerint az adatvédelem jogi, illetve IT feladat. 

Igaz, hogy a jogi terület feladata a szabályozások elkészítése, az IT területé pedig a jogosultságok kiadása, hozzáférések beállítása. De ki tehet még kiemelten azért, hogy ne kelljen rettegni egy véletlen vagy szándékosan okozott adatvédelmi incidenstől? 

A mai modern adatvédelmi elvárásokat a szervezetekben a HR szakmai és kulturális támogatása nélkül esélytelen megvalósítani. 

Nézzünk néhány gyakorlati példát, hogyan segíthet a HR. Bontsuk háromfelé a bekapcsolódási pontokat: kultúra, tudás, szabályozás. 

 

Kultúra, avagy a digitalizációs könnyelműség visszaszorítása, példamutatás 

Nincs az az adatvédelmi (információbiztonsági, etikai, stb.) szabályzat, amit ne lehetne felrúgni. A digitalizáció terjedésével egyre több a mindenféle átgondoltság nélküli partizánakció”. A legszabályozottabb szervezetekben is előfordul, pláne, ha egy vállalat nem nyújt egyszerű, gyors információáramlást biztosító lehetőségeket, hogy chat-en, Viberen küldenek egymásnak a dolgozók, vagy partnerek adatokat, állományokat, vagy a vállalati ügyek megbeszélésére Facebook csoportot nyitnak, az információ elmentése helyett fotót készítenek a rögzítendő információról egy nem megfelelően védett mobileszközzel  

Ezekkel nem az a baj, hogy ezek a megoldások nem szolgálnák a célt. Hanem az, hogy a dolgozónak és pláne a munkáltatónak fogalma sincs, hogy a céges üzleti és személyes adatok hova kerülnek és mi történik velük később. A kontroll teljesen elveszik az így megosztott információk, állományok fölött. Mivel az ilyen fajta tevékenység tipikusan sokszor ismétlődik, gyakorlatilag esélytelen a „kitett” állományok, információk utólagos törlése, megsemmisítése. Az „ottfelejtés”ből származó kockázati kitettség hatalmas. 

A céges szokások, minták betartásában leginkább azok a személyek tudnak segíteni, akik a HR, illetve people management tevékenységet kifejtik: ők a középvezetők. A középvezetők kultúraépítő, viselkedésformáló haladásában viszont a HR lesz az, aki nem hagyja őket magukra, hanem segíti őket jobb vezetőkké válni.A HR mint az egyik, ha nem a legnagyobb adatkezelő, élen kell, hogy járjon a tudatosság építésében, saját létezésével és tevékenységével példát mutatva ezeknek a vezetőknek. Az információban megtestesülő érték védelmét a vállalati értékek közé kell emelni, ez az értékteremtés pedig szintén elsősorban HR szerepkör. 

 

A tudás és tájékozottság nem megy ki a divatból 

Gondoljuk csak át néhány példát, hogy a kollégák, akikkel dolgozunk, vajon mennyire tudnának választ adni a következőkre? 

  • Melyik appokat használhatom céges ügyek megbeszélésére, melyiket nem? 
  • Mi történik, ha elveszítem a laptopomat, mobilomat, benne a céges levelezéssel? 
  • Milyen kockázata van egy céges belépőkártya elvesztésének? 
  • Miért baj, ha rövid egy jelszó? 
  • Vezetőként mi a dolgom jogosultságok terén, ha a beosztottam távozik a cégtől vagy más munkakörbe kerül? 
  • Kihez fordulhatok a cégnél, ha adatvédelmi, adatbiztonsági problémát észlelek? 

 

Tekintve, hogy a pandémia alatt kiberbűnözés a 4-szeresére nőtt, a tájékozott kollégák nyilvánvalóan védettebbek a betörések, adatszivárgások ellen. Ráadásul ez a védettség a vállalati életen túl is elkíséri őket, mert a tudatos viselkedést a magánéletünkben is kamatoztathatják, a tudatosságuk növelésével tehát olyan pluszt adunk nekik, amit az élet más területén is segítheti őket. 

 

Az adatvédelem sajnos nem túl érdekfeszítő téma sokaknak. Mint említettük, leginkább akkor válik érdekessé, amikor audit, vagy káros események miatt fókuszba kerül, mintha csak egy súlyos munkabaleset után osztanánk ki a munkavállalóknak a védőruhát. Ekkor történnek meg a kampányszerű oktatások, többfaktoros azonosítás bevezetése, folderszerkezet és jogosultságok revíziójaés hasonlókFelkészült szervezeteknél az adatvédelmi tudatosság egy folyamatos téma. Mivel sokak számára önmagában száraz téma, nem egykönnyen oldható meg a tanulnivaló terjesztése. A HR-nek lesz abban kiemelt szerepe, hogy a tananyagot az adatvédelmi szakember bevonásával plasztikusan, a vállalati életben felmerülő kérdésekre fókuszálva, érdekesen fejtse ki, példákat találjon és eljuttassa a dolgozókhoz. A képzések ismétlése szintén lényeges. Általános ismeretanyag mellett az egyes dolgozói csoportok által végzett adatkezelésekre is szükséges koncentrálni. Érdemes azokat a munkavállalókat is alapszintű ismeretekkel ellátni, akik jellemzően nem kezelnek személyes adatot, hiszen a vállalat össz-adatbiztonságáért ők is sokat tehetnek. Mondhatjuk úgy is, hogy minden dolgozó része az információs védőernyőnknek. 

 

Rend a lelke mindennek: a szabályozás fontossága 

A fent említett szoft felelősségek – kultúra, tudásátadás  mellett szükség a konkrét, pontos és következetesen betartandó szabályzatok megléte isLefektetett és írott szabályok nélkül a számonkérés esélytelen. 

Nézzük a kellemes oldalát a dolognak: egy adatvédelmi (ide tartozik még: információbiztonsági, felelősségi, etikai, stb) szabályzat elkészítése kiváló alkalom arra, hogy átgondoljuk magát a folyamatot. Folyamatról beszélünk, hiszen az adatkezelés soha nem önmagában és önmagáért létezik, mindig kísérője egy alapfolyamatnak. Ha a folyamatot feltérképezzük, annak során végig tudjuk nézni, hogy mennyiben felelünk meg a GDPR alapelveinek. Bár maguknak a szabályoknak az elkészítése nem HR feladat, mégis lényeges a szerepvállalás. A HR feladata leginkább az, hogy mivel ők foglalkoznak a következményekkel, vegyék komolyan az előbb említett oktatási és kulturális támogatást, illetve a munkajogi következmények alkalmazását, ha valakinek a szabályszegése miatt a vállalatnak kára keletkezik. 

Azonnal bedobható megoldások 

Egy cikkben a HR feladatait az adatvédelem kapcsán felsorolni, ütemezni nem lehet, hiszen az nagyban függ a folyamatainktól és a vállalatunk berendezkedésétől. Azonban gondolja át, hogy a vállalatánál be tudja-e építeni az alábbiakat, hogy egy tudatosabb és biztonságosabb működést segítsen elő: 

  1. Építse be a L&D (Képzés-fejlesztés) menetrendjébe az adatvédelmet, mint témát 
  2. Törekedjen teljesen megérthető tananyagok, képzések kialakítására 
  3. Mutasson be pozitív és elrettentő példákat a kollégáknak, magyarázza el, hogy milyen komoly eszköz van annak a birtokában, aki adatokat kezel 
  4. Frissítse a belső szabályzatok és időnként (félévente, vagy évente) ellenőrizze, hogy komolyan veszik-e 
  5. Az új belépők, új alvállalkozók felé kapjon hangsúlyt az adatvédelem témája 
  6. Fordítson energiát a kilépéskor a jogosultságok, eszközök, hozzáférések teljes visszavételére és munkaügyi adminisztrációjára 

 

Összefoglalás 

Ma cégeket az is megkülönböztet a piacon, hogy a saját, illetve ügyfelek adatait milyen módon védik. Ez ugyanis sokat mond arról, hogy mennyire bízhatjuk rájuk a saját üzleti, illetve személyes adatainkat, és mennyire érezhetjük magunkat biztonságban, ha az adott adatkezelő oldaláról támogatásra, esetleg azonnali cselekvésre van szükség. Az adatvédelembe fektetett energia jelentősége egyre nagyobb hangsúlyt kap idővel, érdemes tehát már most befektetni abba. 

Példák, statisztikák forrásaThe Digital Group weboldal2020.,Frederic LalouxReinventing organizationsVaronis weboldal, 2021. 

 

Csekő Katalin – Auchan DPO, MADAT Főtitkár

 

 

 

Renfer Péter – HR IT szakértő, Nordconn 

 

 

 

Tömeges reskilling az autóiparban: már benne vagyunk

Aki csak járatos a HR területén, hallotta a reskilling fogalmát. Maga a fogalom nem új keletű, egyidős a HR eszköztárral. Ami azonban több, mint nyugtalanító a cégvezetők és a HR vezetők számára, az az, hogy a következő két évben a munkavállalók 35%-ánál várható szükséges átképzés az autóiparban, és biztosan kevesebb, mint 8 év van az összes átképzés levezénylésére (BCG, KPMG).  A válaszolók a legkülönfélébb okokról számoltak be: szerepelt a távoli munkavégzés, globális piacok változása, az elektromos autók terjedése, politikai hatások, mint külső szempontok, illetve az egyszerre jelen lévő munkaerőhiány és munkaerő többlet miatti mozgások.

Brutális trendek az átképzésben

Elterjedt tévhit, hogy az autóipar átalakulását az elektromos autók térnyerése okozza. A kép ennél lényegesen összetettebb. Alapjaiban változnak meg az üzleti modellek, az értékesítési lánc, a szerviz megoldások, a K+F fókuszok. Az úthálózat, a tankolási megoldások lecserélődnek. A KRESZ-be várhatóan bekerülnek új szabályok az új technológiák, önvezető, autonóm közlekedés miatt. Nagyjából minden, amire eddig az automotive industry, illetve az egyéni közlekedés épült, megváltozik. Az autóipar leginkább digitális gyárrá alakul, ahol a fizikai gyártás aránya nagymértékben csökken, a digitalizációs munka növekszik.

Ennyit a piacról. De mi történik a dolgozókkal?

Az új helyzet félelmetes méretű humánerőforrás változást indít be. Munkakörök szűnnek meg és alakulnak ki újonnan, szerencsés esetben alakulnak át. A munkavállalók átképzése tömegesen jelenik meg. Az oktatási rendszer is átalakulásra szorul, hogy a pályakezdőket már az új munkakörök szerint készítse fel. A szükséges skillek a tipikusan „high-skilled”, digitalizációs tudáshoz köthető készségek felé tendálnak. A nagy kérdés az, hogy a munkavállalók milyen arányban, milyen gyorsan és milyen képzések által tudják ezeket a készségeket elsajátítani.

Hogy kapcsolódik ez a vállalati HR-hez?

Szorosan, mivel a toborzástól kezdve a beléptetésen át, a képzéseken keresztül a kilépésig újra fel kell építeni a folyamatokat, azonban kiemelt figyelmet kap az új skillek és kompetenciák meghatározása.

A HR-re hatalmas teher nehezedik. Miközben ma a legfontosabb HR szempont a jó kollégák megtartása, a leírt trendek szerint ez nehezen lesz megvalósítható.

További sportszerűtlen nehezítés, hogy a trendek maximum „kb.” becslésekre jók, pontos tervezésre nem elegendőek.

 

Hol jelennek meg, vagy tűnnek el munkakörök?

Egyrészről a növekedő népesség, a potenciális vásárlók emelkedő száma, a gyártott autók mennyisége, illetve a megnövekedett kereslet az elektromos autók felé az ipar bővülését és a munkahelyek számának emelkedését okozza. Emellett a zöldebb közlekedés miatti fejlesztések is termelésnövekedést és új munkahelyeket teremtenek.

Másrészről az automatizált gyártás, a robotok, az emberi munka helyetti digitális megoldások, mesterséges intelligencia alapú optimalizálások, az ellátási lánc veszteségeinek csökkenése, illetve a kőolaj kitermelés várható csökkenése munkahelyeket, komplett munkaköröket szüntet meg.

Az elektromos autók gyártása lényegesen kevesebb alkatrészből áll, így a gyártás és szerviz is kevésbé lesz munkaerőigényes. Például az elektromos motorok ötödannyi alkatrészből állnak, mint a dízelek.

Tömegek érintettek a megszűnő munkakörökben

Bár megoszlanak a vélemények arról, hogy valójában mekkora tömeget érint leépítés az elektromos autókra való széleskörű átállás miatt, illetve a munkavállalók milyen aránya képezhető át. A példa nem távoli jövőbeli, hanem már aktuális. A PSA franciaországi dízelmotor gyára Tremery-ben a legnagyobb a világon.

Ma a termelés 10%-a (180 000 db) elektromos motor. Jövőre ez az érték drasztikusan, 900 000-re ugrik fel.

Ez a mértékű változás Franciaországban 15 000, Németországban 100 000, ami az összes autóiparban dolgozók 12 százalékát érinti. Európában 400 000 ember munkája érintett.

 

Az átalakulás mértéke

A McKinsey kutatása szerint bár „csak” a munkakörök 5%-a lesz teljesen automatikus, az összes munkakör 60%-a is közel egyharmadban automatizálható. Az OECD kutatása azt becsüli, hogy az állások 9%-át erősen veszélyezteti az automatizáció, és bár a teljesen humán erő nélküli gyártásnak az esélye kicsi, a feladatok 50-70%-át átveheti a gép.

 

Mire kell készülni, milyen tudások lesznek a nyerők?

A WEF jelentése szerint tipikusan „high-skilled”, magas képzettségű, leginkább digitalizációhoz köthető állások jelennek meg az értékláncban: adatelemző, data scientist, folyamatmérnökök, ipari és termelési mérnökök. A leginkább veszélyeztetett állások az összeszerelők, gyári munkások, és sok egyéb, alacsony képzettséget igénylő munkakörök.

Mennyire kell aggódni a munkahelyek megszűnése miatt

Az állások számának változása persze aggodalomra ad okot, és az átképzések ilyen tömeges mértéke is bőven okoz fejfájást. A Bosch vezére, Volkmar Denner két éve azt mondta, hogy 10 éve van a vállalatoknak átképeznie a dolgozóikat, viszont most, a koronavírus második hulláma vége fel a BCG szerint már nincs 8 év. A folyamatot a vírus felgyorsította, jobban kell sietni.

Van néhány szempont, amely miatt optimisták lehetünk. Bár sokszor a villanymotorok gyártásának egyszerűsödése miatt gondolják a munkahelyek nagy részt megszűnni, a helyzet sokrétűbb. Az egész hajtáslánc (motor, váltó, hajtómű) átalakul és egyszerűsödik, az autó többi része nagyjából változatlanul ugyanannyi munkát kíván. Bár jelenleg Európa nincs térképen az akkumulátorok gyártása kapcsán, az akkugyártás a teljes munkaidő 8%-át teszi ki, így európai gyártással komoly lehetőségünk van. A hőmenedzsment megoldása és megvalósítása (akku hűtés) szintén új munkahelyeket jelent. Az is lényeges szempont – és stabilan tartja magát – hogy az (egyénileg) leutazott kilométerek mennyisége, az autók száma évről évre növekszik.

 

A lehetséges utakat, tennivalókat következő cikkünkben elemezzük.

 

Renfer Péter

Digitális HR szakértő

 

Felhasznált források: Várkonyi Gábor autópiaci szakértő 2020-2021, Reuters 2021, KPMG 2020, BCG 2020, WEF 2018, International Labour Organization 2020, Infopulse 2020, Deloitte 2019, KPMG 2019, ábra: Infopulse

Bátraké a szerencse, avagy a HR, vagy az IT kezdeményezze a HR digitalizációt? 

 

Jót s jól! Ebben áll a nagy titok. Ezt ha nem érted, 

Szánts és vess; s hagyjad másnak az áldozatot. 

Ezt mondta Kazinczy Ferenc, több, mint 200 évvel ezelőtt Szerintem nem a XXIszázadi digitalizációs dilemmákra gondolt. Mégis, mai műszaki nyelven azt jelentheti, hogy egy-egy téma digitalizálása során nem elég egy appot bevezetni, hanem hozzá kell nyúlni a folyamatokhoz is. 

A cégek és vezetőik különféle szintű bátorságot mutatnak a folyamatok változtatása kapcsán. Túl vagyunk jó néhány toborzási, onboarding és teljesítményértékelési app bevezetésen és bizony minden esetben azzal találkoztunk, hogy az app mellett a meglévő folyamatot is le kellett porolni és felújítani. Többet tanultunk belőlük, mint sejtettük. Számot adunk, hogy mit tapasztaltunk. 

A HR terület digitális lemaradása 

Sajnos ma sokszor felmerülő probléma, hogy a HR területet kiszolgáló területnek tartják. Nem törnék pálcát afelett, hogy melyik vezetői szint tartja annak, vagy tartozik-e speciálisan adott szektorokhoz, nem ez a fontos. Az is lehetséges ok, hogy a HR terület a legjobb szándék ellenére sem tudja stratégiai szerepét megélni. Kiszolgáló területként még kevésbé kapják meg a digitalizációban a prioritást, azaz konkrétan a HR terület appokkal való támogatása és a folyamatok renoválása lemarad. Mit lehet ilyenkor tenni? Az IT terület hozzon HR appokat, ötleteket? A HR mérje fel az informatikai lehetőségeket? Ki kezdje és hogyan fogjon hozzá? 

Digitalizációs projektjeink során számos cég HR területét ismerjük meg.

Általában elmondható, hogy a HR területtel végzett együttműködésben az egész cégkultúrára vonatkozóan lehet egy jó átfogó képet alkotni.

Projektjeink leginkább a toborzó appok és karrierportálok bevezetésével kezdődnek, és minden esetben magukban foglalják HR folyamatok valamilyen szintű átalakítását is. 

Üzleti modellek és értékteremtés 

A vállalatok célja értékteremtés és az ügyfelek problémáinak megoldása. Az értékteremtés során a cég megérti a piacát, folyamatosan kutatja és felméri az igényeket, megszervezi az erőforrásokat kialakítja a folyamatokat. Visszamér, finomít. Az értéklánc folyamán költségeket él fel, és bevételt termel. Ez a típusú modell leképezhető a HR osztály működésére is, kivéve a bevétel fogalmát. A HR-nél a (saját) bevétel megteremtése helyett más lép a képbe.

A HR „bevételi oldalán” a munkatársak és a kultúra megteremtése szerepelhetnek.

Természetesen nem a HR az egyedüli felelős kultúra alakításáért, de szerepe és lehetősége erre – természetesen CEO támogatás mellett – kiemelkedő.  

Mikor tegyük meg az első lépéseket a munkahelyi digitalizáció irányába? 

Minden lényegesebb változtatás odázható egy nappal, egy héttel. Kis halasztás senkinek nem tűnik fel, azonban a digitális megoldásokra való igény sok irányból feszít és feltartóztathatatlanul elér minden vállalatot. Ha a cég maga nem teszi mindennapossá a vezetői gondolkodás átalakítását egy digitalizált működés felé, akkor kikényszeríti azt a külső környezet. Elvárják majd az ügyfelek például elektronikus teljesítésigazolás, vagy számlabefogadás formájában, kikényszerítik a versenytársak egy gyorsabb ügyfélkiszolgálás kialakításával. Erőltetik a kis és középvállalatok olyan megoldásokkal, mint például a Revolut a bankvilág ellen, vagy olyan hatalmas informatikai iránytű cégek, amelyek megállíthatatlanul diktálják a tempót, mint például a Microsoft, vagy a Google. Ugyancsak jelentős erővel bír a dolgozók egyre növekvő arányának az igénye arra, hogy egyszerűbbek legyenek a folyamatok és bárhonnan elérhetők legyenek a munkahelyi adatok. 

Ki kezdeményezze a digitalizációs lépéseket? 

Maradva a HR területnélrégóta élő és máig aktuális dilemmával állunk szemben. Milyen szinten látja át ma egy nagyvállalat HR vezetője a dolgozók igényeit a digitalizáció kapcsán? Milyen szinten tud hatékony appokat ajánlani egy IT vezető a HR igényekre. A két tábor ma távol áll egymástól. A megoldás abban rejlik, hogy mindkét oldalnak közelíteni kell a másikhoz.

Ahogy az igaz, hogy Ma nagyvállalati HR vezető digitális skillek és példamutatás nélkül nem él túl, ugyanúgy igaz, hogy IT vezetőtől is elvárt az appokkal szembeni humán igények megértése.

Mint konkrét következő lépés, a HR és az IT szereplőknek közösen kell megfogalmazniuk az igényeket, hogy tényleg használható megoldások szülessenek. 

Milyen veszélyek szólhatnak közbe 

Ha HR terület nem jut vállalatilag támogatott és használható appokhoz, akkor a dolgozók egyszerűen megkerülik a folyamatokat és megoldják magunknak a problémát. Elkezdenek saját telepítésű alkalmazásokat használni, megjelennek „partizán” excel táblák. Belső kommunikáció pótlására kialakulnak mindenféle Facebook csoportok és a sok személyes adat (pl toborzás során gyűjtött információk) is kontrollálatlan helyeken, mennyiségben jelennek meg. Ennek az esetnek az utólagos kezelése mind IT biztonsági, mind emberi oldalról borzasztó nehéz. 

Készüljünk rá, vagy tartsunk attól, hogy változás történik a szervezetben? 

A digitalizáció okozta működési és szervezeti változásokra régóra bevált recept a kommunikáció, tájékoztatás, bevonás fokozása. Ezekhez úgy általában több transzparenciára is lesz szükségEgy mai modern szervezetben a működési transzparencia szinte magától létrejön, ahogy mérések, adatok, riportok jelennek meg. A régi típusú, piramis struktúrák és az átláthatóbb agilis szervezetek között a különbség a transzparencia elfogadása miatt egyre nő. A modern szervezetek kevésbé viselik el az információ visszatartását. A két irány között egyre kevésbé adódik harmadik lehetőség, és a cégvezetés feladata az egyik irány mellett elköteleződni. Ahogy a fiatalabb, mobilon, felhő technológián szocializálódott generációk töltik fel a ma és a „jövő” munkahelyeit, nem is kérdés, hogy melyik választás lesz eredményes és egyáltalán fenntartható. Éppen ezért a változásra se készülni nem kell, sem tartani tőle, hanem megszabni, azaz kitalálni, hogy mely folyamatokat érintse a digitalizáció. 

Mi a helyes sorrend? 

Mint egy üzleti projektnél is, először meg kell érteni, hogy a HR „ügyfelei”, azaz a kollégák, munkavállalók számára mi a fő érték és azt kell jól szállítani tudni. Érdemes a legnagyobb hatású, azaz legtöbb embert érintő, könnyebben megvalósítható elemekkel kezdeni és haladni a nehezebb tételek felé. Szintén érdemes ebbe a párbeszédbe összehozni mind a bevételen (CSO nézet), mind pedig a költség oldalon (CFO nézet) tevékenykedő vezetőket. 

Összegzés 

Tegyük fel a kérdést magunknak, illetve a cégen belül. Nálatok mennyire elkötelezett a vezetőség a digitalizáció iránt. Mennyire sikerül a kollégáknak változtatni az egységes folyamatok érdekében a napi feladatokon? A digitális megoldásoknak sikerült megkönnyíteni a mindennapi munkát? Melyek a legfontosabb elvárások, amelyeket a dolgozóktól, a versenytársaktól és a vezető IT cégektől tudtatok meg? 

 

Renfer Péter, HR szakértő, Nordconn Kft. 

A feje tetejére állt a nagyvállalati világ a Covid alatt? – Vezetői példamutatás  

Múlt héten csütörtökön előadóként részt vehettem a HRPWR szervezésében a Nagy Employer Branding Nap konferencián. Így számos érdekes előadást is meghallgathattam a nap további részében. 

A legfontosabb elhozott gondolatok számomra a vezetői példamutatáshoz kapcsolódnak, különös tekintettel a Covid19 helyzetre történő reagálás terén. 

TOP4 Story a résztvevő nagyvállalatoktól és a „Lessons learned: 

1. A tulajdonos támogatásával tudtak a profitból visszavenni, így többek között olyan intézkedéseket tudtak hozni, amelyekkel otthon tartották teljes fizetés mellett a 65 év feletti korosztályt és a várandós munkatársainkat. Támogatják, hogy 21 napig maradhassanak otthon a betegséggel megfertőződött kollégákat, mert figyelembe vették a felépülés ténylegesen várható idejét. – Pénzügyi szektorban tevékenykedő nagyvállalat 

    • Lessons Learned: Kulcsfontosságú a vezetőket, tulajdonosokat elkötelezni a jó ügyek mellett, amelyek a cég előrehaladását szolgálják! Ez akkor is ugyanilyen fontos, ha teljesen más a téma, például kampányolunk egy jó jelölt felvétele mellett, vagy támogatást kérünk egy új FTE létrehozásához. A számszerű tényeket érdemes odavinni a vezetőségnek, és win-win szituációkat teremteni mindkét félnek. 

2. Valójában a vezetők tudtak nehezebben alkalmazkodni az otthoni munkavégzéshez, míg a dolgozóknak jól ment, ezért a vezetők jártak be nap mint nap dolgozni. Bevezették a reggeli napindító és az esti napzáró meetingeket, így is keretet adva a napnak, és egyben biztosítva a nap végi lezárást. Ezekkel az új kezdeményezésekkel igyekeznek odafigyelni a megváltozott körülmények között is a munka és a magánélet egyensúlyára. – Nemzetközi tanácsadócég 

    • Lessons Learned: Több ügyfelünk is küzd hasonló helyzettel. Náluk is bevált a napindító meeting, amit szoktunk javasolni, az a klasszikus daily stand up egy kibővítettebb, kiscsoportos változata, mert le is írjuk és át is vesszük röviden az aznapi teendőket. A KANBAN board-ot használják a legtöbben feladatkezelésre, egy jó tool-lal (pl. ASANA) naptár nézetben is lehet kezelni a napi/heti feladatokat. Jó ötlet a meetingre szánt idők lerövidítése is, pl. 30 perc helyett 20, 60 perc helyett 45 perc – általában ennyi is elég és nem megy a minőség rovására, mert sokkal összeszedettebben kell végigérni a feladatokon. Ez a módszer elősegíti a meetingre felkészülés ösztönzését is. 

 3. Az új HR Vezető pont a pandémia idején csatlakozott a céghez. Két dolog kiépítésére helyezte a legnagyobb hangsúlyt: a kommunikációra és a bizalomra. Ezek azért voltak fontosak, mert a szervezet idejében felismerte, hogy a munkatársak szorongóbbá váltak az új helyzet miatt.  Nemzetközi gyártócég 

    • Lessons Learned: A bizalom megalapozására és a nyílt belső kommunikáció elősegítésére számos jó módszer van. Mi a Nordconn-nál tavasszal hetente tartottunk 1-1 kötetlen játék- és beszélgető estet, hogy meglegyenek továbbra is az informális csatornák, amelyek a találkozás hiányában kevésbé érvényesültek, bár továbbra is az egyik legjobb információszerző lehetőségek. Ez természetesen a csapatösszetartás megőrzését is segítette. Legutóbb a múlt héten volt ilyen alkalmunk, novembertől újra havi 2 alkalommal tartjuk ezeket az esteketEgy másik jó módszer a belső tudásmegosztási előadás. Náluk Marketing Specialistától a CEO-igr mindenki készült fel legalább egyszer érdekes témáról, amit előadott a csapatnak, ezért a szokásostól eltérő témákról is tudtunk közösen tanulni. 

 4. Fuck up night-ot tartottak, ami egy jó hangulatú, őszinte, csapat-összekovácsoló esemény lett, ahol a saját vezetőik számoltak be korábbi hibáikról. Az eseményen az egyik vezető úgy is vállalta a korábbi hibáját, hogy még máig is itt vannak azok a kollégái, akikkel akkor együtt dolgozott. – Nemzetközi FMCG nagyvállalat  

    • Lessons Learned: Ez a fajta nyíltság nagyon pozitívan hat az összetartásra. Néhány évvel ezelőtt voltam Fuck up night-on, ahol több vállalati vezető számolt be korábbi ballépéseiről – az egyik legérdekesebb meetup volt, amin valaha jártam. Ebben az időszakban fokozottan igaz, hogy támogatni kell az új megoldásokat, akkor is, ha hibázási lehetőségekkel járnak. Érdemes persze úgy elkezdeni, ahogy ennél a nagyvállalatnál is tették: kötetlen formában először a vezetők ismerték el a fejlesztendő pontjaikat, bíztatva ezzel a munkatársaikat a fejlődésre és a hibázás felvállalására.  

Kell ennél jobb Employer Branding egy cégnek, mint a fenti sztorik? 

Szeretnétek Ti is megmutatni a világnak a jó sztorijaitokat és ezzel is bevonzani az új tehetségeket? Osszátok meg velünk privát üzenetben, hogy a következő cikkünkben bemutathassuk. Contact: hello@nordconn.com  

Jól jönne egy kis segítség vállalati jó storyk toborzási célú publikálásában? Ajánljuk Nektek Social Media Kampány kiscsomagunkat, amivel segítünk a toborzás megkönnyítésében és az eredményes Employer Branding üzenetek kommunikálásában. 

Írta: Német Nóra, Team Lead Recruitment Efficiency 

 

Recruiter moodmap kutatás 2020 – Az eredmények

A HR Fest az egyik legnagyobb magyar közösségi HR esemény. A humán szakmabeli dolgozóknak megteremti azt a közeget, ahol az érdeklődők és a szakmabeliek könnyedén és sikeresen tudnak kapcsolódási pontokat létrehozni. Divatos szóval egy platform, ahol meg lehet osztani a tapasztalatokat, élményeket, fel lehet tenni a kérdéseket egymásnak. Kiemelkedő sajátossága a közvetlenség. Jó érzés ebben a hatalmas szakmai tudással rendelkező közegben elvegyülni, ami mégis informális és kikapcsolódási lehetőséget biztosít a szakmázás mellett.

November 4-én a Recruitment moodmap 2020 – Az eredmények című online kerekasztal-beszélgetésen elemeztük az egyik legerősebb 2020-as magyar kutatást, a Big Recruiter Survey 2020 eredményeit és az ehhez kapcsolódó jövőre vonatkozó megállapításokat. A beszélgetésen Kelliár Zsolt vett részt a Talentuno csapatából és Baltay Kristóf a ChatBoss Team-ből, illetve Renfer Péter a Nordconn és a Joblinken CEO-ja.

A kerekasztal a következő témákat foglalta magába:

  •  2020-ban a járvány éve alatt hogyan alakult a toborzás és a következő években mi várható?
  • A HR technológia hogyan tudja ezt segíteni?

A Joblinken csapatát leginkább érintő pont az utolsó kérdés volt. A HR technológiában hogyan mennek előre a cégek, valósággá válik e a sokszor említett szöveg: „A HR digitalizációja lemaradt” és lehet-e ezt segíteni, gyorsítani?

A vállalatok és a toborzó cégek nagyon különböznek a mai világban, a toborzó cégek előrébb járnak a toborzás digitális támogatása kapcsán, a vállalatok lemaradtak. A toborzó cégeknek az 50%-a használ recruitment eszközt, míg a vállalatoknak a 39%-a. A vállalatok maradék 52%-a tervezi az ATS bevezetését, vagy nem is tervezi bevezetni. Ami nekünk azt üzeni, hogy

jelenleg a vállalatok 60%-ánál tisztázatlan, nem egyértelmű a jelöltkezelésnek a módja és nincs rá pillanatnyilag digitális támogatás.

Lehet rajta fejleszteni! Hogyan?

A GDPR kapcsán is fontos, hogy ne több helyen kezeljük a jelöltek adatait. Ma már minden vállalat kötelessége, hogy a személyes adatok nyilvántartásáról is vezessen nyilvántartást. Több táblázat, több felület borzasztó nehézségeket tud okozni. Több helyen vezetett nyilvántartás nem csak a GDPR-t érinti, hanem a konzervált rendetlenség jele is. A nem egységes kommunikáció rontja a jelöltélményt. A nem megfelelő a jelöltélmény az egész cég arculatát, brandjét rombolja és végső soron, mint vonzó munkahely nehéz megjelenni.

Akinek nincs jó jelöltkövető rendszere, az saját magát hátráltatja a legnagyobb piacon, a vonzóság piacán.

Forrás: Moodmap2020 kutatás

A cégek megítélését nem csak a külső kommunikáció határozza meg. Általánosan a cégeknek sokkal jobb a saját karrierportáljukról alkotott véleménye, mint a publikumnak. Ami félrevezeti a céget, mert ahogy mondani szokták: „amit gondolnak rólad azt kell kezelned”. Valóságnak kezelik a jelöltek azt, amit kívülállóként látnak rólad. Ezért sok vállalat úgy veszít jelöltet, hogy nem is tud róla.

A kutatásban kiderült, hogy a válaszadók 93%-a szerint a bonyolult kiválasztási folyamat nem kedvez a munkaerőkeresésnek és a bonyolultság elriasztja a jelentkezőket.

A kiválasztási folyamatnál két faktort vesznek figyelembe a cégek. Egyrészt magának a folyamatnak a bonyolultságát, másrészt a folyamat átláthatóságával kapcsolatos járulékos időket, ami annyit jelent, hogy tisztában vannak-e a jelölt jelenlegi státuszával és visszakövethető-e a folyamat? A cégek a nem transzparens működéssel rengeteg időt és energiát használnak fel. Egy kész toborzási szoftverben ott lenne az azonnali válasz.

A jelöltek túl magas fizetési igényei messze a legnagyobb kihívás a toborzás során 2020-ban.

Míg 2019 óta 6%-kal több jelölt fogható be egy pozícióra, ugyanúgy 18%-kal nőtt az átlagos fizetési igény.

Forrás: Moodmap2020 kutatás

A felsorolt 12 nehézségi pontból 5 probléma arra terjed ki, hogy a jelöltkeresés sok adminisztrációs és egyéb feladattal jár, amit ATS toborzó alkalmazásokkal ma ki lehetne váltani. Az ATS bevezetése mérföldekkel megkönnyíti a toborzási munkát és ATS rendszer nélkül a legtöbb 2020-ban is felmerülő kihívás nem oldható meg.

Nem szabad félni a digitalizációtól, bele kell vágni és ott kell elkezdeni, ahol a leghamarabb lehet eredményeket elérni, például a toborzásnál és a karrierportálokon. 2020-ban és a elkövetkező években, a HR, a branding és a marketing területek szorosan összefonódnak az üzleti eredményességgel. A jelöltek nem oda jelentkeznek, ahol szabad pozíció van, vagy ahol a legnagyobb szükség van rájuk. Oda jelentkeznek, ahol a legvonzóbb a kezdeti kép és legérdekesebb a karrier maga. A hiba költséges. A kezdeti pozitív kép kialakításában fontos tényező a karrierportál és az ATS.

Ne felejtsük el, hogy munkáltatói verseny van ma. Nem az a lényeg, hogy a legjobbak legyünk, hanem az, hogy a versenytársainknál próbáljunk vonzóbb, érdekesebb karriert nyújtani. Azt tanácsoljuk a HR-esnek és a vállalati vezetőnek, hogy induljanak el azok az őszinte beszélgetések, amin kimondjuk azokat a kritikákat például a karrierportálunkkal kapcsolatban, hogy nem elég vonzó, nem vagyunk túl jó munkahely a piac szerint. Ez a kezdet, ez az alapja mindennek.

Azok a legjobb beszélgetések, ahol valahogy megváltozik az embernek a gondolkodásmódja, és ezen az eseményen ez jött létre.

Renfer Péter

forrás: Big Recruiter Survey 2020

info@nordconn.com

Beléptetés/kiléptetés – aranyszabályok és ötletek

Üzleti HR cikksorozatunkban átnézzük a legfontosabb HR-folyamatokat. Mai témánk a be- és kiléptetés. Ami miatt különösen érdekes ez a terület, az az, hogy ezt a folyamatot kollégánként csak egyszer lehet – jól vagy rosszul – elvégezni. De hogyan lehet „jó”?

Nézzük meg, mi kell egy megtervezett és emberileg szimpatikus be- és kiléptetési folyamathoz. Vagy más néven on/offboarding folyamathoz.

Az első nap élménye

Dolgoztam egy vállalatnál, ahol az első napomon egy céges ajándékcsomag és egy füzet várt az asztalomon a megérkezésemkor, rajta egy üzenettel: Üdv nálunk! Éreztem, oda tartozom. Ezután a közvetlen felettesem körbevezetett, bemutatott a kollégáknak, elmondta a csapatnak a felelősségi köreimet. Ezután leültünk beszélgetni, elmondta a feladataimat, megmutatta az eszközöket, felületeket. Biztosított róla, hogy kereshetem, ha kérdésem van, és így is történt. Csapattaggá váltam az első pillanattól kezdve.

De úgy is történhet az első nap, hogy nincs eszköz, nincs meg a szerződés, nem foglalkoznak az emberrel, és kölcsönösen szerencsétlenül alakul a kommunikáció, bevezetés.

A sikeres beléptetést a jól szabályozott folyamat és az érthető emberi tájékoztatás határozza meg.

Amikor az első nap már nem az első napon kezdődik

Sajnos egyre nagyobb arányban érhető tetten a „no show-up”, azaz a felvett munkavállaló nem jelenik meg az első munkanapján. Biztosítani, hogy az új kolléga valóban meg is érkezik az új munkahelyre, egyszerűbb, mint gondolnánk. A lehetőségek munkakörtől függően változhatnak, mégis érdemes általánosságban áttekinteni. Amellett, hogy az interjúk között is tartjuk a kapcsolatot és visszajelzéseket kérünk, a kommunikációra és annak sűrűségére az ajánlatadáskor még jobban oda kell figyelnünk. Ebbe a vezetőket is bele kell vonnunk, nekik is bele kell férnie a napjukba egy kétperces telefonnak ajánlatadás után, hogy erősítsék a várakozásérzést a jelöltben. Hívjuk fel őt, a részleteket beszéljük át, minden adott-e ahhoz, hogy a megbeszélt napon munkába álljon.

A beléptetés ebben a szakaszban jól segíthető egy digitális adatbekérővel. A leendő kolléga egy webes (védett) űrlapon megadja az adatait, hogy mire elérkezik az első napja, a kitöltött szerződés aláírásával kezdhesse azt.

Kinek a feladata a jó beléptetés?

Elsőre azt gondolhatnánk, hogy a beléptetés a HR/ munkaügy feladata. A HR feladata az, hogy biztosítsa az összhangot a toborzás-kiválasztás és az onboarding között, illetve, hogy nyomon kövesse az új belépők beilleszkedését a szervezetbe. Azonban a folyamat sikeressége az onboardingban részt vevő többi (támogató) személyen is múlik, köztük a kollégákon, mentoron, feletteseken, mivel ők azok, akikkel az új belépő napi interakcióban áll.

A HR-osztály különleges feladata, hogy a beléptetéshez lehetőleg buddy vagy mentorprogramot alakítson ki, amivel az új belépő támogatása személyessé és így sikeresebbé tud válni.

Mire kell még figyelni?

Számos olyan fájó pont van egy onboarding folyamat során, amire érdemes figyelmet fordítani. Ilyenek többek közt, hogy a HR nem tudja nyomon követni sem az új belépő beilleszkedésének, sem a mentorok tevékenységének sikerességét, munkájának hatékonyságát.

Az események szervezése és meghirdetése is – a megfelelő, mindenki által hozzáférhető elérési utak, csatornák hiányában – körülményes feladat. Egy 2018-as, kékgalléros munkavállalókra vonatkozó fluktuációkutatásból kiderült, hogy manapság a munkavállalók felmondásának az elsődleges oka az, hogy csalódnak a munkáltatóban, mert nem tartja be a számukra tett ígéretét. Ezért fontos, hogy a beléptetési feladatlista valóban az ígért munkakörre legyen szabva.

Excelben vagy papíron vezessük?

Az onboarding szervezésének jó eszköze a beléptetési ellenőrzőlista, ami egy előre megszabott felsorolás arról, hogy az új kollégának milyen tevékenységeket kell elvégeznie, kivel kell találkoznia, milyen oktatásokon kell részt vennie, milyen eszközöket, kulcsszavakat kell átvennie, mindezeket milyen határidővel és kivel kell végrehajtania. Az egyszerűbb megoldások papíralapú „sétálócédulák”, amelyek bekerülnek a kolléga mappájába. Jobb esetben egy program vezeti végig a kollégát a folyamatokon és szervezi a következő lépéseket.

Digitális megoldásokkal természetesen jobb a szervezettség. A beléptetés, majd az azt követő időszak fontos eleme nyilvántartani, hogy milyen céges „vagyontárgyakkal” rendelkezik a kolléga.

Mire kell figyelni kiléptetéskor?

A mai cégek nagy része sajnos elmaradt abban a tekintetben, hogy a kilépő kollégától teljeskörűen visszakérje az átadott eszközöket. A tárgyi eszközökön túlmenően gondot kell fordítani a belépés után, az eltelt évek alatt átadott dolgok szisztematikus visszakérésére, illetve a nem tárgyi eszközökre is, mint például jogosultságok, kulcsszavak, céges e-mail-fiókok sorsának rendezése. Természeten egy password-öt „visszakérni” nem lehet, azonban kilépéskor a password cseréjével a cégnek biztosan lesz feladata.

Mi a helyzet a remote munkavégzéssel?

A vírushelyzet miatt a digitális megoldásokra megnövekedett az igény. A cégeknek már nem elég a toborzást digitális megoldásokkal végezni, hanem arra is lehet számítani, hogy a kolléga úgy lép be, és végzi a munkáját, hogy mindvégig egyetlen személyes találkozó sem történt. Egy ilyen folyamatot kizárólag a sok résztvevő között megosztott, digitális onboarding appokkal lehet megvalósítani, amely a vírushelyzet megszűnésével is alkalmas lesz az on/offboarding hatékony támogatására.

Szerző: Renfer Péter – HR szakértő, Nordconn, Szakterülete a toborzás, a beléptetés és a teljesítményértékelés

Jelen cikk a Munkajog szaklap októberi számában teljes szakmai egészével jelent meg.

info@nordconn.com

Toborzás, digitalizáció, adattárolás – Az egyszerű, mégis kompakt toborzási folyamat

Talán sokunknak nem is tűnik fel, hogy milyen szerteágazó folyamat a toborzás. Egyszerre kell vonzó képet mutatni a vállalatról, megfelelni adattárolási és folyamatbeli elvárásoknak, és kell mindezt egy kiterjedt csapatban működtetni?
Cégünk, a Nordconn International Kft. elsődleges területe a digitális HR. Számos kérdést kapunk arra vonatkozóan, hogy hogyan lehet jól és hatékonyan végezni a toborzás folyamatának digitalizálását.
Nézzük át a folyamatot a főbb lépések mentén, és vizsgáljuk meg a lehetőségeket, nehézségeket, buktatókat.

Mit jelent, hogy digitális toborzás?

Maga a „digitalizáció” egy sokat használt, de kevésbé jól alkalmazott fogalom. Mit jelent nekünk, és hogy tudjuk hasznunkra fordítani?
A digitalizáció akkor jó, amikor az emberi gondolkodást kevésbé igénylő feladatokat a gépnek adjuk. Akkor jó, ha az emberekre és a döntésekre több
kreatív idő marad. Eltérhet, hogy melyik cég hogyan valósítja ezt meg, viszont a toborzás digitalizációjára már létezik bevált megközelítés.

Hogy haladnak a magyar cégek a digitális toborzás területén?

Eltérő, hogy melyik cég miben hisz és hogyan működteti a toborzást. A „kezdők” papíron vagy szétszórt Excelekkel dolgoznak, sokszor az adatvédelmi
szabályok figyelembevétele nélkül. Ennél lényegesen jobb az osztály- vagy cégszintű jelölt- és pályázatnyilvántartás, ahol van egy közösen, de szabályozott módon elérhető tábla vagy adatbázis. Illetve létezik a profi megoldás, ahol a cég átfogóan tudja kezelni a pozícióit, jelöltjeit és pályázatait, és olyan képet mutat a külvilág felé, ahova jó tartozni, ahova érdemes minden nap bejárni.

Vizsgálódjunk egy példafolyamaton

Egyszerűsített toborzási folyamatunk is számos érdekességet rejt, vizsgáljuk meg lépésenként: jelöltek megkeresése és nyilvántartása – szűrés, kiválasztás – döntés és felvétel – elutasítás.

Jelöltek megkeresése és nyilvántartása

…vagy angol nevén sourcing. Kreatív és ismétlődő tevékenységek jellemzik ezt a szakaszt. Az ismétlődő tevékenységek szerepelnek túlsúlyban: fel kell
keresni minél több releváns embert és eldönteni, hogy adott pozíciókra jelöltként számításba vehetők-e. Mivel ez a szakasz rengeteg információ gyűjtését és rögzítését teszi szükségessé, az adattárolás, adatvédelem és GDPR rendelkezéseinek betartása kapcsán különös figyelmet igényel.

Érdemes átgondolni:

  • Vajon mit lát és milyennek látja a „külvilág” (látogatók vagy konkrét jelöltek) a weboldalunkat,
    nyitott pozícióinkat?
  • Valóban megjelennek-e hirdetésként a nyitott pozíciók és könnyen megtalálhatók-e?
  • A meghirdetett állások érdekesek-e, különböznek-e hasonló cégek állásaitól?
  • A folyamat megfelel-e a GDPR-nak (pl. adatkezelési tájékoztató, személyes adatok biztonságos tárolása, jogalap, hozzájárulások)?

Szűrés, kiválasztás

Ahogy haladunk a toborzási folyamatban, a tárolt személyes adatok mennyisége megnő. Az adattárolás kérdései mellett számít a kommunikáció is: körültekintőnek kell lennünk abban, hogy a beszélgetések során a feltett kérdések a munkakörhöz kapcsolódjanak. Kerüljük a nem releváns kérdéseket (pl. családi háttér, egészségügyi állapot), amellyel sok kellemetlen percet, akár jogi vitát tudunk megspórolni. Ha megvannak az alkalmas jelöltek, megkezdjük a bértárgyalást.

Érdemes átgondolni:

  • Tényleg azokat és csak azokat az adatokat kérdezzük meg, illetve tároljuk, amelyre a pozíciók
    kapcsán szükségünk van?
  • Hogyan kezeljük, ha a jelölt az adatainak tárolásához nem járul hozzá, vagy utólag kéri a törlését? Hogy kezeljük, ha más pályázat mégis érdekli a későbbiekben?

Döntés és felvétel

A kiválasztást követően valójában mindkét fél – a cég és a jelölt is – döntési helyzetbe kerül. A cég a jelölt számára ajánlatot ad, és megkezdődik a rövidebb vagy hosszabb tárgyalás. A döntési helyzet szerencsés esetben úgy zárul, hogy a cég és a jelölt
szerződést köt.

Érdemes átgondolni:

  • Hogyan tároljuk, keressük elő a jelöltek számára küldött ajánlatokat, szerződéses verziókat?
  • Hogy kapunk jelzést, ha értesíteni kell a jelöltet (ajánlatadás, szerződéskötés, munkakezdés)?
  • A beléptetés kapcsán elő tudjuk keresni a korábban a szerződés megkötése érdekében gyűjtött
    személyes adatokat?

Elutasítás

Ha a folyamat során bármelyik lépésnél a cég vagy a jelölt visszalép, valójában egy elutasítás történik. Sajnos sokszor előfordul, hogy a jelölt vagy a cég
„eltűnik”, nem jelez vissza többet, és megszűnik az érdemi kommunikáció. Mind az etika, mind pedig a munkahely jó megítélése azt kívánja, hogy a cég formálisan is jelezzen vissza, ha a jelölttel nem kíván továbblépni.

Érdemes átgondolni:

  • Milyen értesítéseket használunk, ha egy jelöltet el kell utasítani? Milyen arányban jelzünk vissza a jelölteknek?
  • Az adattárolást hogyan végezzük az elutasítást követően, töröljük-e a GDPR alapján kialakított rend szerint?

Mennyire hatékony az egész toborzási folyamat

A toborzási folyamat hatékonyságának megállapítására a cégek analitikát, „reporting”-ot használhatnak. Az analitikák elkészítése során a korábbi adatokra építve lehet megállapítani, hogy milyen minőségű a toborzás, és hol lehet rajta javítani.

Érdemes átgondolni:

  • Mennyire hatékony a toborzás, hol esnek ki a jelöltek?
  • Hogy lehet javítani, hol lehet gyorsítani?

Szerző: Renfer Péter, cégvezető, Nordconn International Kft. digitális HR vállalat.
Küldetésünk, hogy a magyar cégek jobb munkahelyek legyenek. Cégünk fő területe a toborzás, beléptetés, teljesítményértékelés javítása és a kapcsolódó alkalmazások, appok bevezetése. Tudjon meg többet az újgenerációs toborzó appunkról, a Joblinken-ről, az újgenerációs toborzó megoldás.

Jelen cikk a Munkajog szaklap szeptemberi számában teljes szakmai egészével jelent meg.

info@nordconn.com

Mit nyerünk egy jó teljesítményértékelési folyamattal?

Minden vállalat a növekedés és a fejlődés során többször is eljut arra a pontra, ahol a kollégák céljainak meghatározása már nem történhet szervezetlenül. A célkitűzési és a teljesítményértékelési folyamat tisztázása nélkül ma egy vállalat nehezen éri el a céljait. Egy jól kitalált folyamattal – akár kisvállalatról van szó, akár egy multicég csapatáról – sok fejfájást spórolhatunk meg magunknak, a kollégáinknak és nem utolsósorban a vállalat jogászainak is.

Mit nyerünk egy jó teljesítményértékelési folyamattal?

Számos kérdés merül fel bennünk munkáltatóként: Mennyi bér jár egy kollégának, kit milyen módon tudunk kollégaként megtartani, milyen karriert biztosítsunk számukra, ki kapjon idén bónuszt, kitől váljunk meg? Kit hogyan motiváljunk, mivel honoráljuk az eredményeket?

A fentiek mindennapos vagy rendszeresen visszatérő kérdések. Az ezekre adott egyértelmű válaszok ma egy minőségi munkahely ismérvei. Ezért nem lényegtelen, hogy vezetőként ezekre a kérdésekre csak sejtések és homályos elképzelések alapján tudunk válaszolni, vagy jó esetben konkrétumokat tudunk alapul venni. Vagyis meg tudjuk-e határozni, hogy mik az adott munkakörben a teljesítmény mutatói, az értékelés szempontjai. Hogyan adjuk ezt át a munkavállalók részére, és a teljesítményt hogyan honoráljuk, legyen szó akár pozitív, akár negatív végkifejletről a munkavállaló számára.

A munkavállalók szempontjai – egyértelmű munkaköri célkitűzések

Mint ismeretes, a jó kollégák megtartásának legjobb módja a karrier és a fejlődés támogatása, a csalódást okozó helyzetek elkerülése. Bármilyen
munkakörről is legyen szó, kölcsönös egyetértésnek az alapja, ha valóban elkészül egy megállapodás a kolléga célkitűzéseire vonatkozóan.

A munkavállalók számára akkor jó egy célkitűzési és teljesítményértékelési megoldás, ha:

  1. könnyen érthető, meghatározott célokat foglal magában,
  2. konkrétan fogalmaz, akár számszerűen, akár fogalmilag,
  3. olyan célt fogalmaz meg, amelyért tenni és küzdeni kell,
  4. ugyanakkor reálisan elérhető, valóban megvalósítható nehézségű feladatot jelent.
  5. mond egy határidőt, hogy a feladattal mikorra kell elkészülni.

A munkavállaló céljait az időszak elején, a fentieknek megfelelően, 5–7 cél mentén érdemes meghatározni. Így egy kölcsönösen egyértelmű értelmezést kapunk a vezető és a kolléga között.

A munkáltató szempontjai – tiszta vállalati célok

Hétköznapi egyszerűséggel fogalmazva a vállalat célja nem más, mint hogy a kollégák a saját tudásuk és képességeik mentén járuljanak hozzá a közös
sikerhez. Ezt kimondani könnyebb, mint megvalósítani, és általában külön projektben végezzük el ezt a fajta szakértői munkát. Ahhoz, hogy egy többszintű szervezetben ez a logika megvalósuljon, az szükséges, hogy a magasszintű vállalati célokat bontsuk alá egyszerűbb, konkrét munkavállalókhoz rendelhető célokra. A lebontás kövesse a vezetői szint – csapat szint – egyéni szint logikát. A kollégák belső mozgása (előléptetés, munkakörváltás) és a fluktuáció miatti változások szükségessé teszik, hogy újakat toborozzunk a csapatba. A kollégák korábbi teljesítményértékeléseinek áttekintése ekkor nagy segítség, mert abból tudjuk összesíteni, hogy milyen szakértelmet, milyen szinten kell pótolni.

Mikor történik teljesítményértékelés?

A hagyományos módszerek az évente vagy félévente történő formális értékelést említik. Azonban a formális értékelések mellett jelentősebb eredményt hoznak az időközi személyes és konkrét visszajelzések. Belátható, hogy a sűrű személyes – vagy legalább online – beszélgetéseknek kiváló megtartó ereje van, a kolléga joggal érezheti, hogy a csapat fontos tagjaként tartozik az egész céghez.
A teljesítményértékelés lényege a folyamatosság és rendszeresség. Ezért fontos, hogy a megtörtént beszélgetések lényegét vagy az írásos értékeléseket tároljuk és a következő időszak célkitűzéseikor vegyük elő, nézzük át. Egy kolléga karrierjének kiváló támaszt nyújt, ha hónapokra, évekre visszamenőleg tudjuk követni, hogy milyen célokat tűzött ki és hogyan haladt bennük, illetve milyen jövő várhat rá.

A teljesítményértékelés jogi vonzata – kölcsönös tárgyalási alap

A világos és átlátható, a valós teljesítményt leképező értékelések a későbbiek során is aranyat érhetnek. Ha például a felmondás összefüggésben áll a munkavállaló folyamatos rossz teljesítményével, az esetleges későbbi munkaügyi perben a munkáltató bizonyítékkal tud szolgálni arra nézve, hogy a felmondás valós és okszerű volt.

Ugyanígy szükség lehet rá, ha a munkavállaló munkajogi igényt kíván érvényesíteni az értékelés tartalma miatt. Ha az értékelés kapcsán az egyenlő bánásmód követelményeinek megsértésére hivatkozik a munkavállaló, szintén hasznos lehet arra hivatkozni, hogy az adott munkakörben mindenkit ugyanazon objektív szempontok alapján, a teljesítményre fókuszálva értékeltek.
A fentiek miatt a teljesítményértékelés dokumentumait érdemes addig tárolni, amíg a munka törvénykönyve alapján ahhoz kapcsolódóan munkajogi
igény érvényesíthető.

Továbblépés

Mint láthattuk, a célkitűzéseknél fontos az összhang a vállalati célok és a kollégák szakértelme, munkaköre között. A teljesítményértékelés lelke pedig a folyamatosság és rendszeresség. Mindenesetre, bármilyen célkitűzéseken is gondolkodnak, tartsák szem előtt, hogy a rendszer egyszerű és könnyen
érthető legyen. Sok sikert!

Szerző: Renfer Péter, HR szakértő, Nordconn – Szakterülete a toborzás, a beléptetés és a teljesítményértékelés

Jelen cikk a Munkajog szaklap novemberi számában teljes szakmai egészével jelent meg.

info@nordconn.com

Mitől alszik rosszul a HR-es? II. rész

A Mitől alszik rosszul a HR-es? I. cikkünkben olvashattatok arról, hogy milyen nehézségekkel küzdenek napjainkban a HR-esek, hogyan alkalmazkodnak a pandémiás helyzethez. A HR Fest Lupa – Joblinken Café rendezvényünkön arra is kitértünk, hogy a jelenlegi helyzet hogy befolyásolja a kékgalléros munkaerőpótlást.

Hogyan teszteld online a hegesztőt? 

Az online interjúztatás közel sem minden esetben sikersztori a HR-esek elmondása szerint, mivel nem alakult ki annak kultúrája egyik hétről a másikra. A nyitottság pedig nemcsak a szakmai vezetői oldalon jelent problémát, hanem a jelöltek digitális érettsége miatt is merültek fel akadályok. Több HR-es említette, hogy a kékgalléros munkaerő kevésbé veszi komolyan az online interjúkat, például hiányos öltözetben vagy az ágyban fekve jelentkezik be. Ugyanakkor fehérgalléros, sales vezetői pozícióra is jelentkezett be jelölt pizsamaszerű öltözetben, de maguk a szakmai vezetők is néha az ing helyett a pólót választják az otthoni videóinterjúk során. 

Az öltözet viszont még mindig kisebb gond a technológiai nehézségek mellett.

Egy vállalat az elégedettségi felmérés kitöltetése közben vette észre, hogy az idősebb korosztály egy részének az egér kezelése is problémát jelent, egy hosszabb mondat begépelése pedig percekig tart – mindez pedig jelentősen rontja a hatékonyságok és a jelöltek részéről a komfortérzetet. A gazdaságilag elmaradottabb régiókban viszont gyakran az alaptechnika és a hálózati hozzáférés is hiányzik a jelöltek részéről. 

Vannak olyan kékgalléros felvételi feladatok, amelyet pedig online teszttel nem is lehet megoldani.

A hegesztőket például egy speciális környezetben tesztelik, ahol a célnak megfelelően kialakított tréningtermet alakítottak ki, de ehhez hasonlóan a targoncások vagy az összeszerelők munkáját is nehéz lenne online tesztelni, ezért ezekben a munkakörökben megmaradt a személyes interjúkör. 

A nehézségek mellett természetesen vannak pozitívumok is, hiszen az online interjúk és tesztek folyamata jelentősen fejlődött az utóbbi hónapokban, egyre rutinosabban használják az eszközöket a HR-esek és a szakmai vezetők a toborzás során. A kékgalléros felvételi folyamatok során pedig igyekeznek támogatást nyújtani a jelölteknek.

info@nordconn.com

info@joblinken.hu

Mitől alszik rosszul a HR-es? I.

Mitől alszik rosszul a HR-es? Erre a provokatív kérdésre kerestük a választ HR Fest Lupa – Joblinken Café rendezvényünkön. Vajon mi jelentheti mostanában a toborzási során a legnagyobb fejfájást? 

A szakmai vezetők és a jelöltek oldaláról is nyomás érkezik a HR-esek felé a toborzási folyamatban, hiszen minél rövidebb idő alatt, minél megfelelőbb jelöltet kell találniuk. „A HR-től sokszor azt várják, hogy minden szakmához értsen” – említette egy toborzó a Joblinken toborzási rendszer szeptember 3-i HR Fest Lupán szervezett szakmai rendezvényén.  

Bár a sikeres toborzáshoz egy-egy szakmai terület ismerete is szükséges, emellett a HR-esnek ismernie kell, mit vár el a cég adott pozícióban, a jelölt be tud-e illeszkedni szociálisan az adott csapatba, vagy hogy a szakmai ismeretek mellett az alapvető készségekkel is rendelkezik-e. Például ha egy jelölt fizikai munkára jelentkezik, akkor is megfelelő szintű szövegértéssel kell rendelkeznie, hiszen munkautasítások követéséhez ez is szükséges ismeret. „A HR kapacitása is véges” – tette hozzá egy toborzó a sokféle feladat kapcsán. Az elvárások mellett nem csoda, ha nem mindig zökkentőmentes a mindennapi munka. 

De hogy mitől alszanak mostanában a leginkább rosszul a HR-esek? Csapatunk erre kereste a választ a Joblinken Café beszélgetésen, amelyen részt vettek többek közt a telekommunikáció, az energetika, a befektetés és a munkagép gyártás szektoraiból is. Így színes kép rajzolódott ki a kékgalléros és fehérgalléros területről, azon belül is főleg a toborzás helyzetéről. 

Legnagyobb nehézség: kinek, mi 

A szakmai workshopon megszólalók többsége természetesen a pandémiával kapcsolatos helyzetet és szabályozást említette a mindennapi nehézségekkel kapcsolatban. A COVID-19 hatására történő változások nem csak az otthoni munkavégzést, a digitális átállást vagy a toborzási folyamatot érintik. Például a négy hónapos vezetőfejlesztő programból sokan visszaléptek aegyik résztvevő elmondása szerint, mivel a virtuális képzések a fő motivációt vették el, a kapcsolatépítési lehetőséget. 

Más cég HR-ese pedig felvetette, hogy eddig a célcsoportjuk külföldre költözése jelentett problémát, ami miatt nem tudták hogyan szólítsák meg őket. Most viszont azt kell felmérniük, hogy a pandémia hazahozta-e vagy külföldön tartotta a munkaerőt.

A bizonytalansággal és a mostani folyamatos változással együtt kell lélegezni a toborzóknak” – fogalmazta meg. Vannak azonban olyan cégek, amelyek gyorsan új kommunikációs stratégiát dolgoztak ki, és célzottan megszólították a hazatérő kékgalléros munkaerőt. A cégek reakciója közti gyorsaság, mondhatni agilitás a toborzásban helyzetkülönbséget teremtett. 

Sok szakmai vezető elhalasztotta a toborzást és inkább nyitva hagyta a pozíciót – említette egy HR-es. Később azonban belátták a vezetők is az említett cégnél, hogy a vírushelyzet miatti bizonytalanság tovább tart a vártnál, ezért kénytelenek elindítani a toborzási folyamatot. Azóta az online interjús kiválasztásban sikerült felvenni olyan jelöltet is, akivel még nem találkoztak személyesen, de közben sikeresen beilleszkedett, és közben már a próbaideje is letelt. Úgyhogy a HR tovább bíztatja a még kétkedő szakmai vezetőket az online toborzásra. 

A nehézségek mellett természetesen vannak pozitívumok is, hiszen az online interjúk és tesztek folyamata jelentősen fejlődött az utóbbi hónapokban, egyre rutinosabban használják az eszközöket a HR-esek és a szakmai vezetők a toborzás során.

info@nordconn.com

info@joblinken.hu