Beléptetés/kiléptetés – aranyszabályok és ötletek

Üzleti HR cikksorozatunkban átnézzük a legfontosabb HR-folyamatokat. Mai témánk a be- és kiléptetés. Ami miatt különösen érdekes ez a terület, az az, hogy ezt a folyamatot kollégánként csak egyszer lehet – jól vagy rosszul – elvégezni. De hogyan lehet „jó”?

Nézzük meg, mi kell egy megtervezett és emberileg szimpatikus be- és kiléptetési folyamathoz. Vagy más néven on/offboarding folyamathoz.

Az első nap élménye

Dolgoztam egy vállalatnál, ahol az első napomon egy céges ajándékcsomag és egy füzet várt az asztalomon a megérkezésemkor, rajta egy üzenettel: Üdv nálunk! Éreztem, oda tartozom. Ezután a közvetlen felettesem körbevezetett, bemutatott a kollégáknak, elmondta a csapatnak a felelősségi köreimet. Ezután leültünk beszélgetni, elmondta a feladataimat, megmutatta az eszközöket, felületeket. Biztosított róla, hogy kereshetem, ha kérdésem van, és így is történt. Csapattaggá váltam az első pillanattól kezdve.

De úgy is történhet az első nap, hogy nincs eszköz, nincs meg a szerződés, nem foglalkoznak az emberrel, és kölcsönösen szerencsétlenül alakul a kommunikáció, bevezetés.

A sikeres beléptetést a jól szabályozott folyamat és az érthető emberi tájékoztatás határozza meg.

Amikor az első nap már nem az első napon kezdődik

Sajnos egyre nagyobb arányban érhető tetten a „no show-up”, azaz a felvett munkavállaló nem jelenik meg az első munkanapján. Biztosítani, hogy az új kolléga valóban meg is érkezik az új munkahelyre, egyszerűbb, mint gondolnánk. A lehetőségek munkakörtől függően változhatnak, mégis érdemes általánosságban áttekinteni. Amellett, hogy az interjúk között is tartjuk a kapcsolatot és visszajelzéseket kérünk, a kommunikációra és annak sűrűségére az ajánlatadáskor még jobban oda kell figyelnünk. Ebbe a vezetőket is bele kell vonnunk, nekik is bele kell férnie a napjukba egy kétperces telefonnak ajánlatadás után, hogy erősítsék a várakozásérzést a jelöltben. Hívjuk fel őt, a részleteket beszéljük át, minden adott-e ahhoz, hogy a megbeszélt napon munkába álljon.

A beléptetés ebben a szakaszban jól segíthető egy digitális adatbekérővel. A leendő kolléga egy webes (védett) űrlapon megadja az adatait, hogy mire elérkezik az első napja, a kitöltött szerződés aláírásával kezdhesse azt.

Kinek a feladata a jó beléptetés?

Elsőre azt gondolhatnánk, hogy a beléptetés a HR/ munkaügy feladata. A HR feladata az, hogy biztosítsa az összhangot a toborzás-kiválasztás és az onboarding között, illetve, hogy nyomon kövesse az új belépők beilleszkedését a szervezetbe. Azonban a folyamat sikeressége az onboardingban részt vevő többi (támogató) személyen is múlik, köztük a kollégákon, mentoron, feletteseken, mivel ők azok, akikkel az új belépő napi interakcióban áll.

A HR-osztály különleges feladata, hogy a beléptetéshez lehetőleg buddy vagy mentorprogramot alakítson ki, amivel az új belépő támogatása személyessé és így sikeresebbé tud válni.

Mire kell még figyelni?

Számos olyan fájó pont van egy onboarding folyamat során, amire érdemes figyelmet fordítani. Ilyenek többek közt, hogy a HR nem tudja nyomon követni sem az új belépő beilleszkedésének, sem a mentorok tevékenységének sikerességét, munkájának hatékonyságát.

Az események szervezése és meghirdetése is – a megfelelő, mindenki által hozzáférhető elérési utak, csatornák hiányában – körülményes feladat. Egy 2018-as, kékgalléros munkavállalókra vonatkozó fluktuációkutatásból kiderült, hogy manapság a munkavállalók felmondásának az elsődleges oka az, hogy csalódnak a munkáltatóban, mert nem tartja be a számukra tett ígéretét. Ezért fontos, hogy a beléptetési feladatlista valóban az ígért munkakörre legyen szabva.

Excelben vagy papíron vezessük?

Az onboarding szervezésének jó eszköze a beléptetési ellenőrzőlista, ami egy előre megszabott felsorolás arról, hogy az új kollégának milyen tevékenységeket kell elvégeznie, kivel kell találkoznia, milyen oktatásokon kell részt vennie, milyen eszközöket, kulcsszavakat kell átvennie, mindezeket milyen határidővel és kivel kell végrehajtania. Az egyszerűbb megoldások papíralapú „sétálócédulák”, amelyek bekerülnek a kolléga mappájába. Jobb esetben egy program vezeti végig a kollégát a folyamatokon és szervezi a következő lépéseket.

Digitális megoldásokkal természetesen jobb a szervezettség. A beléptetés, majd az azt követő időszak fontos eleme nyilvántartani, hogy milyen céges „vagyontárgyakkal” rendelkezik a kolléga.

Mire kell figyelni kiléptetéskor?

A mai cégek nagy része sajnos elmaradt abban a tekintetben, hogy a kilépő kollégától teljeskörűen visszakérje az átadott eszközöket. A tárgyi eszközökön túlmenően gondot kell fordítani a belépés után, az eltelt évek alatt átadott dolgok szisztematikus visszakérésére, illetve a nem tárgyi eszközökre is, mint például jogosultságok, kulcsszavak, céges e-mail-fiókok sorsának rendezése. Természeten egy password-öt „visszakérni” nem lehet, azonban kilépéskor a password cseréjével a cégnek biztosan lesz feladata.

Mi a helyzet a remote munkavégzéssel?

A vírushelyzet miatt a digitális megoldásokra megnövekedett az igény. A cégeknek már nem elég a toborzást digitális megoldásokkal végezni, hanem arra is lehet számítani, hogy a kolléga úgy lép be, és végzi a munkáját, hogy mindvégig egyetlen személyes találkozó sem történt. Egy ilyen folyamatot kizárólag a sok résztvevő között megosztott, digitális onboarding appokkal lehet megvalósítani, amely a vírushelyzet megszűnésével is alkalmas lesz az on/offboarding hatékony támogatására.

Szerző: Renfer Péter – HR szakértő, Nordconn, Szakterülete a toborzás, a beléptetés és a teljesítményértékelés

Jelen cikk a Munkajog szaklap októberi számában teljes szakmai egészével jelent meg.

info@nordconn.com

Toborzás, digitalizáció, adattárolás – Az egyszerű, mégis kompakt toborzási folyamat

Talán sokunknak nem is tűnik fel, hogy milyen szerteágazó folyamat a toborzás. Egyszerre kell vonzó képet mutatni a vállalatról, megfelelni adattárolási és folyamatbeli elvárásoknak, és kell mindezt egy kiterjedt csapatban működtetni?
Cégünk, a Nordconn International Kft. elsődleges területe a digitális HR. Számos kérdést kapunk arra vonatkozóan, hogy hogyan lehet jól és hatékonyan végezni a toborzás folyamatának digitalizálását.
Nézzük át a folyamatot a főbb lépések mentén, és vizsgáljuk meg a lehetőségeket, nehézségeket, buktatókat.

Mit jelent, hogy digitális toborzás?

Maga a „digitalizáció” egy sokat használt, de kevésbé jól alkalmazott fogalom. Mit jelent nekünk, és hogy tudjuk hasznunkra fordítani?
A digitalizáció akkor jó, amikor az emberi gondolkodást kevésbé igénylő feladatokat a gépnek adjuk. Akkor jó, ha az emberekre és a döntésekre több
kreatív idő marad. Eltérhet, hogy melyik cég hogyan valósítja ezt meg, viszont a toborzás digitalizációjára már létezik bevált megközelítés.

Hogy haladnak a magyar cégek a digitális toborzás területén?

Eltérő, hogy melyik cég miben hisz és hogyan működteti a toborzást. A „kezdők” papíron vagy szétszórt Excelekkel dolgoznak, sokszor az adatvédelmi
szabályok figyelembevétele nélkül. Ennél lényegesen jobb az osztály- vagy cégszintű jelölt- és pályázatnyilvántartás, ahol van egy közösen, de szabályozott módon elérhető tábla vagy adatbázis. Illetve létezik a profi megoldás, ahol a cég átfogóan tudja kezelni a pozícióit, jelöltjeit és pályázatait, és olyan képet mutat a külvilág felé, ahova jó tartozni, ahova érdemes minden nap bejárni.

Vizsgálódjunk egy példafolyamaton

Egyszerűsített toborzási folyamatunk is számos érdekességet rejt, vizsgáljuk meg lépésenként: jelöltek megkeresése és nyilvántartása – szűrés, kiválasztás – döntés és felvétel – elutasítás.

Jelöltek megkeresése és nyilvántartása

…vagy angol nevén sourcing. Kreatív és ismétlődő tevékenységek jellemzik ezt a szakaszt. Az ismétlődő tevékenységek szerepelnek túlsúlyban: fel kell
keresni minél több releváns embert és eldönteni, hogy adott pozíciókra jelöltként számításba vehetők-e. Mivel ez a szakasz rengeteg információ gyűjtését és rögzítését teszi szükségessé, az adattárolás, adatvédelem és GDPR rendelkezéseinek betartása kapcsán különös figyelmet igényel.

Érdemes átgondolni:

  • Vajon mit lát és milyennek látja a „külvilág” (látogatók vagy konkrét jelöltek) a weboldalunkat,
    nyitott pozícióinkat?
  • Valóban megjelennek-e hirdetésként a nyitott pozíciók és könnyen megtalálhatók-e?
  • A meghirdetett állások érdekesek-e, különböznek-e hasonló cégek állásaitól?
  • A folyamat megfelel-e a GDPR-nak (pl. adatkezelési tájékoztató, személyes adatok biztonságos tárolása, jogalap, hozzájárulások)?

Szűrés, kiválasztás

Ahogy haladunk a toborzási folyamatban, a tárolt személyes adatok mennyisége megnő. Az adattárolás kérdései mellett számít a kommunikáció is: körültekintőnek kell lennünk abban, hogy a beszélgetések során a feltett kérdések a munkakörhöz kapcsolódjanak. Kerüljük a nem releváns kérdéseket (pl. családi háttér, egészségügyi állapot), amellyel sok kellemetlen percet, akár jogi vitát tudunk megspórolni. Ha megvannak az alkalmas jelöltek, megkezdjük a bértárgyalást.

Érdemes átgondolni:

  • Tényleg azokat és csak azokat az adatokat kérdezzük meg, illetve tároljuk, amelyre a pozíciók
    kapcsán szükségünk van?
  • Hogyan kezeljük, ha a jelölt az adatainak tárolásához nem járul hozzá, vagy utólag kéri a törlését? Hogy kezeljük, ha más pályázat mégis érdekli a későbbiekben?

Döntés és felvétel

A kiválasztást követően valójában mindkét fél – a cég és a jelölt is – döntési helyzetbe kerül. A cég a jelölt számára ajánlatot ad, és megkezdődik a rövidebb vagy hosszabb tárgyalás. A döntési helyzet szerencsés esetben úgy zárul, hogy a cég és a jelölt
szerződést köt.

Érdemes átgondolni:

  • Hogyan tároljuk, keressük elő a jelöltek számára küldött ajánlatokat, szerződéses verziókat?
  • Hogy kapunk jelzést, ha értesíteni kell a jelöltet (ajánlatadás, szerződéskötés, munkakezdés)?
  • A beléptetés kapcsán elő tudjuk keresni a korábban a szerződés megkötése érdekében gyűjtött
    személyes adatokat?

Elutasítás

Ha a folyamat során bármelyik lépésnél a cég vagy a jelölt visszalép, valójában egy elutasítás történik. Sajnos sokszor előfordul, hogy a jelölt vagy a cég
„eltűnik”, nem jelez vissza többet, és megszűnik az érdemi kommunikáció. Mind az etika, mind pedig a munkahely jó megítélése azt kívánja, hogy a cég formálisan is jelezzen vissza, ha a jelölttel nem kíván továbblépni.

Érdemes átgondolni:

  • Milyen értesítéseket használunk, ha egy jelöltet el kell utasítani? Milyen arányban jelzünk vissza a jelölteknek?
  • Az adattárolást hogyan végezzük az elutasítást követően, töröljük-e a GDPR alapján kialakított rend szerint?

Mennyire hatékony az egész toborzási folyamat

A toborzási folyamat hatékonyságának megállapítására a cégek analitikát, „reporting”-ot használhatnak. Az analitikák elkészítése során a korábbi adatokra építve lehet megállapítani, hogy milyen minőségű a toborzás, és hol lehet rajta javítani.

Érdemes átgondolni:

  • Mennyire hatékony a toborzás, hol esnek ki a jelöltek?
  • Hogy lehet javítani, hol lehet gyorsítani?

Szerző: Renfer Péter, cégvezető, Nordconn International Kft. digitális HR vállalat.
Küldetésünk, hogy a magyar cégek jobb munkahelyek legyenek. Cégünk fő területe a toborzás, beléptetés, teljesítményértékelés javítása és a kapcsolódó alkalmazások, appok bevezetése. Tudjon meg többet az újgenerációs toborzó appunkról, a Joblinken-ről, az újgenerációs toborzó megoldás.

Jelen cikk a Munkajog szaklap szeptemberi számában teljes szakmai egészével jelent meg.

info@nordconn.com

Mit nyerünk egy jó teljesítményértékelési folyamattal?

Minden vállalat a növekedés és a fejlődés során többször is eljut arra a pontra, ahol a kollégák céljainak meghatározása már nem történhet szervezetlenül. A célkitűzési és a teljesítményértékelési folyamat tisztázása nélkül ma egy vállalat nehezen éri el a céljait. Egy jól kitalált folyamattal – akár kisvállalatról van szó, akár egy multicég csapatáról – sok fejfájást spórolhatunk meg magunknak, a kollégáinknak és nem utolsósorban a vállalat jogászainak is.

Mit nyerünk egy jó teljesítményértékelési folyamattal?

Számos kérdés merül fel bennünk munkáltatóként: Mennyi bér jár egy kollégának, kit milyen módon tudunk kollégaként megtartani, milyen karriert biztosítsunk számukra, ki kapjon idén bónuszt, kitől váljunk meg? Kit hogyan motiváljunk, mivel honoráljuk az eredményeket?

A fentiek mindennapos vagy rendszeresen visszatérő kérdések. Az ezekre adott egyértelmű válaszok ma egy minőségi munkahely ismérvei. Ezért nem lényegtelen, hogy vezetőként ezekre a kérdésekre csak sejtések és homályos elképzelések alapján tudunk válaszolni, vagy jó esetben konkrétumokat tudunk alapul venni. Vagyis meg tudjuk-e határozni, hogy mik az adott munkakörben a teljesítmény mutatói, az értékelés szempontjai. Hogyan adjuk ezt át a munkavállalók részére, és a teljesítményt hogyan honoráljuk, legyen szó akár pozitív, akár negatív végkifejletről a munkavállaló számára.

A munkavállalók szempontjai – egyértelmű munkaköri célkitűzések

Mint ismeretes, a jó kollégák megtartásának legjobb módja a karrier és a fejlődés támogatása, a csalódást okozó helyzetek elkerülése. Bármilyen
munkakörről is legyen szó, kölcsönös egyetértésnek az alapja, ha valóban elkészül egy megállapodás a kolléga célkitűzéseire vonatkozóan.

A munkavállalók számára akkor jó egy célkitűzési és teljesítményértékelési megoldás, ha:

  1. könnyen érthető, meghatározott célokat foglal magában,
  2. konkrétan fogalmaz, akár számszerűen, akár fogalmilag,
  3. olyan célt fogalmaz meg, amelyért tenni és küzdeni kell,
  4. ugyanakkor reálisan elérhető, valóban megvalósítható nehézségű feladatot jelent.
  5. mond egy határidőt, hogy a feladattal mikorra kell elkészülni.

A munkavállaló céljait az időszak elején, a fentieknek megfelelően, 5–7 cél mentén érdemes meghatározni. Így egy kölcsönösen egyértelmű értelmezést kapunk a vezető és a kolléga között.

A munkáltató szempontjai – tiszta vállalati célok

Hétköznapi egyszerűséggel fogalmazva a vállalat célja nem más, mint hogy a kollégák a saját tudásuk és képességeik mentén járuljanak hozzá a közös
sikerhez. Ezt kimondani könnyebb, mint megvalósítani, és általában külön projektben végezzük el ezt a fajta szakértői munkát. Ahhoz, hogy egy többszintű szervezetben ez a logika megvalósuljon, az szükséges, hogy a magasszintű vállalati célokat bontsuk alá egyszerűbb, konkrét munkavállalókhoz rendelhető célokra. A lebontás kövesse a vezetői szint – csapat szint – egyéni szint logikát. A kollégák belső mozgása (előléptetés, munkakörváltás) és a fluktuáció miatti változások szükségessé teszik, hogy újakat toborozzunk a csapatba. A kollégák korábbi teljesítményértékeléseinek áttekintése ekkor nagy segítség, mert abból tudjuk összesíteni, hogy milyen szakértelmet, milyen szinten kell pótolni.

Mikor történik teljesítményértékelés?

A hagyományos módszerek az évente vagy félévente történő formális értékelést említik. Azonban a formális értékelések mellett jelentősebb eredményt hoznak az időközi személyes és konkrét visszajelzések. Belátható, hogy a sűrű személyes – vagy legalább online – beszélgetéseknek kiváló megtartó ereje van, a kolléga joggal érezheti, hogy a csapat fontos tagjaként tartozik az egész céghez.
A teljesítményértékelés lényege a folyamatosság és rendszeresség. Ezért fontos, hogy a megtörtént beszélgetések lényegét vagy az írásos értékeléseket tároljuk és a következő időszak célkitűzéseikor vegyük elő, nézzük át. Egy kolléga karrierjének kiváló támaszt nyújt, ha hónapokra, évekre visszamenőleg tudjuk követni, hogy milyen célokat tűzött ki és hogyan haladt bennük, illetve milyen jövő várhat rá.

A teljesítményértékelés jogi vonzata – kölcsönös tárgyalási alap

A világos és átlátható, a valós teljesítményt leképező értékelések a későbbiek során is aranyat érhetnek. Ha például a felmondás összefüggésben áll a munkavállaló folyamatos rossz teljesítményével, az esetleges későbbi munkaügyi perben a munkáltató bizonyítékkal tud szolgálni arra nézve, hogy a felmondás valós és okszerű volt.

Ugyanígy szükség lehet rá, ha a munkavállaló munkajogi igényt kíván érvényesíteni az értékelés tartalma miatt. Ha az értékelés kapcsán az egyenlő bánásmód követelményeinek megsértésére hivatkozik a munkavállaló, szintén hasznos lehet arra hivatkozni, hogy az adott munkakörben mindenkit ugyanazon objektív szempontok alapján, a teljesítményre fókuszálva értékeltek.
A fentiek miatt a teljesítményértékelés dokumentumait érdemes addig tárolni, amíg a munka törvénykönyve alapján ahhoz kapcsolódóan munkajogi
igény érvényesíthető.

Továbblépés

Mint láthattuk, a célkitűzéseknél fontos az összhang a vállalati célok és a kollégák szakértelme, munkaköre között. A teljesítményértékelés lelke pedig a folyamatosság és rendszeresség. Mindenesetre, bármilyen célkitűzéseken is gondolkodnak, tartsák szem előtt, hogy a rendszer egyszerű és könnyen
érthető legyen. Sok sikert!

Szerző: Renfer Péter, HR szakértő, Nordconn – Szakterülete a toborzás, a beléptetés és a teljesítményértékelés

Jelen cikk a Munkajog szaklap novemberi számában teljes szakmai egészével jelent meg.

info@nordconn.com

Mit ér a digitalizáció, ha marad minden a régiben?

Egy toborzási rendszer bevezetése a folyamatok egységesítését is magával hozza – ha van rá befogadókészség.

Gyakran felmerülő kérdés, hogy a digitalizációt célzó kezdeményezés a vezetői oldalról vagy a HR terület munkavállalói részéről értékesebb. A sikeres informatikai fejlesztés érdekében mindkettő alapvető fontosságú, hiszen a felhasználói és a finanszírozói, döntéshozói oldal hozzáállása egyaránt lényeges. Tapasztalataink alapján azonban különös jelentőséggel bír a vezetői elkötelezettség.

Toborzási rendszerünk (ATS fejlesztésünk) bevezetése kapcsán ugyanis azt tapasztaltuk, hogy döntő fontosságú volt a vezetőség véleménye a digitalizációval járó, folyamatokra ható változásokkal kapcsolatban. A digitális megoldás előtti időszakot az illetékes HR-esek által helyben szokásos módon vezetett és tárolt táblázatok jellemezték, amely a vezetőség számára egy átláthatatlan rendszert jelentett és egy olyan módszert, amelyet kizárólag az ismer, aki azzal dolgozik.

Az igényfelmérést célzó workshopjainkon gyakran derült fény olyan különbségekre, mint például az interjúkörök maximális-minimális száma, vagy hogy hány nap telhet el legfeljebb egy CV beérkezése és az előszűrés között.

A fent említett vezetői hozzáállás, az egységesítés igénye nagyban megkönnyítette a toborzási rendszer bevezetését, hiszen emiatt a szemlélet miatt már nem kellett a kivételes használati esetekhez igazodni. Ezekben a szituációkban a vezetőség felvállalta, hogy a folyamatbeli problémákat nem az informatikai rendszer oldja meg.

A digitalizáció ebben az esetben az egységesítést, a folyamatok egyszerűsítését hozta magával, és így megkönnyítette az együttműködést a vállalaton belül dolgozó HR-esek közt.

Tapasztalataink szerint azonban a különféle szervezetek vezetőinek másféle az elkötelezettségi szintje. Ahol ez egységesítést magába foglaló újításra törekvés hiányzik, és a kivételek erőltetése továbbra is az irányvonal, ott túlbonyolított rendszerek születnek. Ezeknek a hátránya, hogy a működésüket idővel egyre kevesebben ismerik. Ha időközben a munkakört már más személy tölti be, akkor ez a probléma még súlyosabbá válik.

Az egységesítés természetesen nem jelenti azt, hogy ne lehetne eltéréseket kezelni, ezt azonban érdemes olyan szinten tartani, amelyet jól lehet kezelni a beállításokban, például mennyi idő után írjon ki a rendszer figyelmeztetést, ha az előszűrés vagy az interjú még nem történt meg. Számos esetben viszont ennél bonyolultabb kivételkezelési igények fogalmazódnak meg, amelyek nemcsak a fejlesztési időt, de a költségeket is növelik.

Mit tapasztaltok, nálatok mennyire elkötelezett a vezetőség a digitalizáció iránt, és mennyire sikerül a kollégáknak változtatni az egységes folyamatok érdekében a napi feladatokon? A digitális megoldásoknak sikerült megkönnyíteni a mindennapi munkát?

 

info@nordconn.com
hrdigi@nordconn.com

Munkaerőhiány vagy többlet a Facility Management szektorban?

Miért is fontos a HR és mi köze van egy cég gazdálkodásához? Hogyan legyünk vonzóbb munkahely?

A módszernek, amivel a munkáltató hozzáfog az erőforrásgyűjtésnek a piacról, annak már nem csak tudománya van, hanem szokásai is vannak. Sajnos ezek a szokások különböznek attól, mint ami 2 éve, 5 éve, vagy 10 éve volt aktuális.

“Ma az a kérdés, hogy vonzó-e a munkahely az nem egy lelki, érzelmi kérdés, hanem egy kőkemény gazdasági kérdés.”

Az állást keresők azt a céget választják, akik vonzóbb jövőt kínálnak vagy hívogatóbb képet alakítanak ki magukról.

A megfelelő idő- és feladatmenedzsment kulcsfontosságú pontja egy cég hatékony működésének és a sikeres toborzásnak. A humán területen dolgozók átlagosan heti 2 napot töltenek el csupán adminisztrációval. Nem kérdés, hogy időt kell nyerni.

“Ami a leginkább háttérbe tud kerülni, az az innováció, újítás, digitalizálás, az idő spórolásával kapcsolatos előregondolkodás.”

Renfer Péter a Hungarian Facility Management Congressen tartott előadását most visszanézhetitek, ha kíváncsiak vagytok, hogyan érintik ezek a kihívások más szektorok szakembereit is.

HFMC 2020 – Nordconn előadás

info@nordconn.com
hrdigi@nordconn.com

Hogyan tudja a HR és az IT kiegészíteni és támogatni egymást?

A HR folyamatok állandó digitális átalakuláson mennek keresztül. Elsősorban egy-egy projektet ölel fel, azonban nemcsak a HR, hanem sok más terület is érintett lehet egy szervezeten belül.

Kihatnak a digitalizációs innovációk az onboarding folyamatokra, a bérszámfejtésre, a motivációs projektekre és sok más területre.

A két terület szoros együttműködését kell kialakítani, ehhez az igények megértése elengedhetetlen.
Hogy a HR és az IT hogyan tudja egymást kiegészíteni és támogatni?
Chatbotok, jelölt élmény és sok más kulisszatitok az Auchan Sprint projekt kapcsán, Székely Vilté (Joblinken, fejlesztési vezető) és Tallér Botond (Auchan Retail Magyarország, szervezetfejlesztési manager) beszélgetnek.
info@nordconn.com
hrdigi@nordconn.com

Mitől alszik rosszul a HR-es? II. rész

A Mitől alszik rosszul a HR-es? I. cikkünkben olvashattatok arról, hogy milyen nehézségekkel küzdenek napjainkban a HR-esek, hogyan alkalmazkodnak a pandémiás helyzethez. A HR Fest Lupa – Joblinken Café rendezvényünkön arra is kitértünk, hogy a jelenlegi helyzet hogy befolyásolja a kékgalléros munkaerőpótlást.

Hogyan teszteld online a hegesztőt? 

Az online interjúztatás közel sem minden esetben sikersztori a HR-esek elmondása szerint, mivel nem alakult ki annak kultúrája egyik hétről a másikra. A nyitottság pedig nemcsak a szakmai vezetői oldalon jelent problémát, hanem a jelöltek digitális érettsége miatt is merültek fel akadályok. Több HR-es említette, hogy a kékgalléros munkaerő kevésbé veszi komolyan az online interjúkat, például hiányos öltözetben vagy az ágyban fekve jelentkezik be. Ugyanakkor fehérgalléros, sales vezetői pozícióra is jelentkezett be jelölt pizsamaszerű öltözetben, de maguk a szakmai vezetők is néha az ing helyett a pólót választják az otthoni videóinterjúk során. 

Az öltözet viszont még mindig kisebb gond a technológiai nehézségek mellett.

Egy vállalat az elégedettségi felmérés kitöltetése közben vette észre, hogy az idősebb korosztály egy részének az egér kezelése is problémát jelent, egy hosszabb mondat begépelése pedig percekig tart – mindez pedig jelentősen rontja a hatékonyságok és a jelöltek részéről a komfortérzetet. A gazdaságilag elmaradottabb régiókban viszont gyakran az alaptechnika és a hálózati hozzáférés is hiányzik a jelöltek részéről. 

Vannak olyan kékgalléros felvételi feladatok, amelyet pedig online teszttel nem is lehet megoldani.

A hegesztőket például egy speciális környezetben tesztelik, ahol a célnak megfelelően kialakított tréningtermet alakítottak ki, de ehhez hasonlóan a targoncások vagy az összeszerelők munkáját is nehéz lenne online tesztelni, ezért ezekben a munkakörökben megmaradt a személyes interjúkör. 

A nehézségek mellett természetesen vannak pozitívumok is, hiszen az online interjúk és tesztek folyamata jelentősen fejlődött az utóbbi hónapokban, egyre rutinosabban használják az eszközöket a HR-esek és a szakmai vezetők a toborzás során. A kékgalléros felvételi folyamatok során pedig igyekeznek támogatást nyújtani a jelölteknek.

info@nordconn.com

info@joblinken.hu