Felejtsd el a napi face controllt

Juniorok, mint munkaerőpiacot formáló tényezők: Milyen hatással vannak a munkaerőpiacra a fiatal generáció tagjai? Mi a jövőképük és karrier tudatuk? Hogyan tud együtt dolgozni két-három generáció?

Ezek és ezekhez hasonló kérdések foglalkoztatják egyre inkább a HR-eseket manapság. Ami nem is véletlen, hiszen mára már szinte természetesnek mondható egy olyan szervezeti felállás, hogy egy fiatal vezető kerüljön a cég élére, aki a nála akár évtizedekkel is idősebb kollégáit – akik mondjuk már több éve is ott dolgoznak a cégnél – kell, hogy irányítsa.  Ilyen esetben a vállalatirányításban megjelenő kommunikációs és egyéb menedzsment problémákra adhat megoldást egy jól működő people management.  

Generációs sokszínűség

A marketing szakmában elterjedt generációs szemlélet szerint az 1920 után született személyek hat generációba sorolhatóak olyan különböző attribútumok alapján, amik az adott kor szülötteire általánosan jellemzőek. A mai fiatalok – elődeikkel szemben – egy olyan állandóan és gyorsan változó online térben élik a társadalmi életük nagyrészét, ahol az emberi kapcsolatok informálisak és horizontális síkban helyezkednek el. Ez a közvetlen közeg és az online világra jellemző állandó új impulzus és gyors reakciók mind hozzájárultak ahhoz, hogy számukra már nehezebb egy formális, hierarchikusan tagolt közösségbe betagozódni vagy monoton, repetitív jellegű feladatokat végezni. Viszont kíváncsiak és könnyen lelkesednek, de ha nem éri őket sűrűn új impulzus, akkor hamar el tudnak úgy kedvetlenedni, hogy elvesztik a fókuszt is.

A munkáltatóknak fel kell ismerniük, hogy bár most még nincsenek olyan nagy számban jelen a munkaerőpiacon, hogy befolyásoló tényezők lehessenek, ez a szám azonban folyamatosan nőni fog. Tehát fel kell készülniük a munkáltatóknak arra, hogy a korábbiakhoz képest más módszerekkel és eszközökkel tudják mind megszólítani, magukhoz csábítani és mind megtartani a mai fiatalokat. Felmérések szerint a mai fiatalok a következőket veszik figyelembe a számukra megfelelő munkahely kiválasztásánál (a teljesség és sorrendiség igénye nélkül):

  • pozitív vállalati kultúra,
  • közösség,
  • fizetés,
  • rugalmas munkakörülmények (például: home office lehetőségek, rugalmas munkaidő, projekt alapú munkavégzési lehetőségek), valamint
  • folyamatos tanulási és „soft skill” fejlesztési lehetőségeket.

Illetve még ezeken túlmenően számukra igen fontos szempont, hogy az általuk végzett munkából ne csak a szervezet profitáljon, hanem ők maguk is. A munkaerőhiány felszámolása miatt a cégek többsége igyekszik figyelembe venni a fenti igényeket és olyan munkakörülményeket ígérni és biztosítani a junioroknak, hogy végül a választás rájuk essen. De ettől függetlenül azért még mindig a legtöbb munkahely csak elméletben kínál rugalmas körülményeket, mert továbbra is él, a rég berögzött „face controll” és nézik, hogy ki van bent az irodában reggeltől estig, amíg a hivatalos munkaidő tartana.

Ezzel szemben a juniorok tényleg a rugalmas munkakörülményeket keresik, hogy a munkáltató ne azt nézze, hogy ki mennyit ül bent a munkahelyén, vagy bent van-e egyáltalán, hanem, hogy elvégezte-e a kiosztott munka. Ezeket a – már kissé sztereotip – generációs elvárásokat, jól szemlélteti az a rövid video, amiben az interjúztatót egy idősebb férfi alakítja, a jelöltet pedig egy fiatal lány. A beszélgetés ugyan kisarkított, de a tanulságok jól levonhatók belőle, hogy a fiataloknak a reggel 8 órás munkakezdés abszurd elvárás, vagy hogy az eltérő generáció tagjai sokszor nem értik egymás kifejezéseit, illetve, hogy nem csak a munkáltatónak lehetnek elvárásai, hanem a jelöltnek is. [A videot az LA Reel House Media készítette.]

Összességében az a munkahely, ahol több generáció dolgozik együtt, a kölcsönös egymásra hatás és egymástól tanulás miatt formálódik és megújul mind szervezet, mind egyén szintjén. Felmérések szerint igenis jó hatással van a csapat munkavégzésére, ha vegyes összetételű. Ugyanis míg a juniorok sokszor lelkesedést és kreativitást visznek a cégbe és más nézőpontból látják a feladatokat és azok megoldási lehetőségeit, addig a szenioroknak ez lehetőséget ad arra, hogy vezetőkké váljanak és fejlesszék a people management skilljüket.

Mi a Nordconnál segítünk megmutatni, hogy mitől lehet a Te munkahelyed vonzó az egyes generációknak, és segítünk a toborzási folyamatodat multigenerációs munkahelyre szabni, úgy hogy közben képezzük a HR csapatodat és a Hiring Managereidet is, hogy hogyan tudnak sikeresek lenni a toborzásban és megtartásban. Egy új, agilis típusú recruitment módszer bevezetésével segítünk ügyfeleinknek a toborzási folyamatuk átalakításában, aminek hatására gyorsabban érhet el látványosabb sikereket a toborzó csapat.

Ha érdeklődsz az agilis toborzás iránt, vagy kérdésed lenne multigenerációs munkahelyek szervezetátalakításával kapcsolatosan, akkor keress minket bizalommal.

Nordconn International

Employer branding digitalizációja

Munkáltatói márkaépítés alatt azt a hosszútávú célzott folyamatot értjük, melynek hatására a jelenlegi és a jövőbeli munkavállalók munkáltatóról alkotott képzete, véleménye befolyásolhatóvá válik. Ez a folyamat két irányú, hiszen egyrészről szól a már meglévő munkavállalóknak, másrészről pedig  van egy „külső” iránya is, a  leendő vagy volt munkavállalók felé. Azonban mindkét irány célja, hogy a munkáltató olyan kívánatos munkahely legyen, ahol érdemes és jó dolgozni.

Az employer branding nem csak elvek és elgondolások rendezetlen és mérhetetlen halmaza, hanem számszerűsíthető, mérhető – és ennél fogva a digitalizáció látókörébe vonható – terület. Például az egyik angol média cég employer branding managere a cég vezetőségének számszerű adatokkal igyekezett bebizonyítani, hogy milyen hatása lehet a cégre nézve annak, ha nem foglalkoznak employer branding építéssel. A gyenge jelöltélményt vette alapul és megnézte, hogy éves szinten hány ember kerül elutasításra a toborzás során. Majd megvizsgálta, hogy az elutasított személyek közül hánynak volt előfizetése a cégnél és az elutasítást követően hányan mondták fel az előfizetésüket a rossz jelölt élmény hatására.

A tömeges előfizetés felmondások a cégnek több mint 4 millió fontos, számszerűsíthető bevétel kiesést jelentettek, ami egy jobb jelölt élmény hatására valószínűsíthetően nem lett volna ilyen magas. Ezért erre már a cég vezetősége is felfigyelt, és belátták, hogy az employer branding  építése nemcsak egyszerűen egy kommunikációs kampány, hanem olyan fontos üzleti cél, amivel nekik is foglalkozni kell. A fenti történt alapján látható, hogy az employer brandingnek milyen fontos része a toborzás, illetve a szakemberek még a munkavállalók megtartását és a folyamatos képzés, fejlesztést szokták kiemelni.

De vajon hosszútávon elengendő-e, ha kifejezetten csak ezekre a területekre koncentrálunk? Eddig viszonylag kevesen ismerték fel, hogy az offboarding legalább annyira fontos lehet, mint a toborzás. Ugyanis egy cégnek óriási kapcsolati tőkét jelentenek a volt munkavállalói. Gondoljunk csak arra, hogy hány munkavállalónk érkezett például ajánlásból, vagy hogy kikkel alakítunk ki szívesen üzleti, partnerségi viszonyt.

Valószínűleg nagyobb bennünk a hajlandóság, hogy egy olyan személy ajánlását fogadjuk el, vagy hogy olyan személlyel alakítsunk ki üzleti viszonyt, akit már ismerünk és akivel már bizonyított a jól müködő munkakapcsolat. Ezért sem véletlen, hogy a vállalatok is kezdik kialakítani a saját alumni rendszerüket, az egyetemi alumni hálózatok mintájára. Az így felmerült üzleti igényekre válaszként a digitális eszköz piacon is megjelentek olyan szoftveres megoldások, amik segítik a céges alumni network kiépítését.

Ma már szinte bármilyen problémára találunk olyan digitális megoldásokat, amik segítenek a vállalati működés egyes területein felmerült igények hatékonyabb megoldásában – többek között az employer branding megfelelőbb kiépítésében és működtetésében is. De ezek az eszközök csak akkor lehetnek vagy lesznek igazán értékesek, ha integrálni tudjuk a vállalati működésbe és beépítésre kerülnek a mindennapi munkamenetbe.

Tehát megvan a hajlandóság és a megfelelő tudás az emberekben, hogy használni is fogják a mindennapi munkájuk során. Ugyanis, ha egy rendszer bevezetése nem történik meg maradéktalanul, akkor igazából csak digitális eszköz felhalmozásról és leginkább „pénzkidobásról” beszélhetünk. A HR folyamatok digitalizációja során – legyen szó akár employer branding kiépítésről –, mi a Nordconn-nál abban tudunk segíteni, hogy felmérjük ügyfeleink digitális érettségi szintjét és meghatározzuk, hogy a magasabb fokú digitális érettség eléréséhez milyen projektekbe célszerű befektetniük, és azokhoz milyen erőforrások szükségesek, illetve feltérképezzük, hogy mik a rendelkezésre álló, akár kihasználatlan eszközeik.

Célszerű 4-6 hetes quick win projektekkel indulni, majd ezt követően a komplexebb, hosszabb megvalósítást igénylő témákkal folytatni, amelyeknek szintén jó alapja a belső felmérés és a dolgozók maximális bevonása. Abban hiszünk, hogy a vállalatok integrált digitális eszközökkel, azokat támogató kultúrával és a folyamatok észszerű kialakításával optimálisabb működési és szolgáltatási szintet érhetnek el.

Ha employer branding digitalizáción gondolkozol, vagy HR digitalizációval kapcsolatos kérdésed lenne, keress minket bizalommal.

Nordconn International

Future Decoded – a Microsoft csúcseseménye Budapesten

A neves rendezvény főbb témái a vezető innovációk, legfontosabb trendek és aktuális, egész országot, régiót foglalkoztató üzleti és informatikai problémák és megoldások.

Hatékonysági konferencia – a Boscoloban

Hogyan hat a munkaerőhiány a hatékonyságra? Kinek a feladata a hatékonyság menedzsmentje és mi a HR szerepe ebben?

A HR új neve: People Solutions

Abban hiszünk, hogy mindennemű mérhető és nem mérhető hatékonyság, munkahelyi jólét alapja az, hogy a kollégák megkapják a megfelelő visszajelzéseket és törődést.

People Solutions konferencia – Hatékonyság és növekedés: A HR szerepe a vezetésben

Azt vizsgáltuk meg, hogy a cégek működésének hatékonyságára hogyan hat a HR digitalizációja. Előadóink a magyar pénzügyi intézmények vezetői voltak.